互聯(lián)網(wǎng)+時代，來自*的干擾，是思維的慣性。改變思維，用思維重塑價值觀。在互聯(lián)網(wǎng)時代，物理資本變得越來越不重要。互聯(lián)網(wǎng)公司要賺錢，就只有持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升效率和客戶體驗。
從一次聊天說起：你到互聯(lián)網(wǎng)公司最深刻的感受是什么？
前段時間，我與一位老朋友聊天，他畢業(yè)后一直在一家“傳統(tǒng)企業(yè)”任職（一家優(yōu)秀民企），在七年之癢之際，痛下決心去了一家純互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在已經(jīng)在這家公司快一年了。我問他：“從傳統(tǒng)企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對你觸動*的是什么？”他大意是兩家公司反差太大了，自己目前仍然在適應(yīng)期，但很喜歡這的組織氛圍。他談到幾個關(guān)鍵詞：快，自主權(quán)，開放與平等，創(chuàng)新。
1、快：他發(fā)現(xiàn)新同事說話語速極快，走路帶風，交談也是單刀直入，不繞彎；決策流程也很快，沒那么多層層審批；客戶響應(yīng)和產(chǎn)品迭代就更快了。這些在老東家就很難做到了，他曾經(jīng)有一份報告多達17位同事簽字，但最終都沒有定論。他感慨道：難怪都說互聯(lián)網(wǎng)是一場效率革命。
2、自主權(quán)：記得自己剛剛加入時，上演了真實版的“人在囧途”。老東家做事風格的慣性延續(xù)了很久，事事都向Boss匯報，但Boss經(jīng)常告知他：“這件事你自行決定就可以了，不需要向我匯報。”搞得他經(jīng)常“手足無措”。
3、開放與平等：在老東家，經(jīng)常會發(fā)生“一個稱謂引發(fā)的血案”，比如你把王總不小心叫成王部長，那當事人就會非常在意，并因此可能對工作產(chǎn)生影響。再比如，大家都會很在意與其職位相對應(yīng)的辦公室、工作餐、工裝等待遇，職務(wù)是與辦公室面積成正比的，你可以從辦公室的大小精準地判斷這個人在公司的地位和影響，也可以看他是在高管餐廳、經(jīng)理餐廳還是員工餐廳用餐，當然也可以看他西裝的牌子判定他的職級。而初來乍到，他發(fā)現(xiàn)自己突然“迷路”了，“總”沒了，代之以很親切的稱謂，比如高級VP直呼其名“大偉”，甚至還有很好玩的昵稱。大家開會，不再是一言堂了，可以圍繞某個主題各抒己見，提出自己的洞察，而這時候，他發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常沒有Idea。
4、創(chuàng)新：公司有一些探索型的種子業(yè)務(wù)，而這些種子業(yè)務(wù)很可能就是某個草根提出的，他明顯感覺到員工的活力與熱情，這背后是由于鼓勵質(zhì)疑、鼓勵試錯。近年來，老東家的業(yè)務(wù)受移動互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大，公司也意識到，過去過于強調(diào)服從、執(zhí)行的文化已經(jīng)不合時宜，所以也開始鼓勵創(chuàng)新，但知行很難合一，過去思維的慣性根深蒂固，創(chuàng)新起碼在很長時間內(nèi)僅僅是口號而已。
這次聊天對我啟發(fā)很大，就這個話題，我又問了其他十幾位從傳統(tǒng)企業(yè)到新貴企業(yè)的朋友，表述有異，但內(nèi)涵趨同。起初，受愛迪思《企業(yè)生命周期》的啟發(fā)，我認為這是企業(yè)處于不同生命周期的正常癥狀，直到近期閱讀了《創(chuàng)新者的窘境》、《聯(lián)盟》、《谷歌是如何運營的》，以及梁建章駁斥許小年的文章等，才有了新的思考和感悟。這種現(xiàn)象背后的深層次原因在于，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系徹底被瓦解了！梁建章先生認為，是人力資本和金融資本之間的對比力量發(fā)生了變化，人力資本變得更加重要，他進而認為，“互聯(lián)網(wǎng)思維”就是“人力資本主義”（Human Capitalism）。*互聯(lián)網(wǎng)+培訓導師劉秀光認為：“互聯(lián)網(wǎng)+是是連接，是體驗、融合和創(chuàng)新，更是一種生產(chǎn)力，互聯(lián)網(wǎng)+連接一切才剛剛開始”。互聯(lián)網(wǎng)+時代，來自*的干擾，是思維的慣性。改變思維，用思維重塑價值觀。在互聯(lián)網(wǎng)時代，物理資本變得越來越不重要。互聯(lián)網(wǎng)公司要賺錢，就只有持續(xù)創(chuàng)新，不斷提升效率和客戶體驗。
組織：解放人，還是束縛人？
管理大師漢迪在《組織的概念》一書中寫到：“在我看來，有時候組織會成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。我自己在組織中工作時就經(jīng)常會有這種體驗。”這種體驗來自于漢迪的人生閱歷，他認為大多數(shù)在組織中工作的人們并不理解什么是組織，或者組織是如何運轉(zhuǎn)的。這造成了人們工作不開心，缺乏效率，而且往往會失敗。每每讀到此處，我都會拍案叫絕！我拷問自己，我觀察身邊的每一個人，并不斷追問：“他們的才干在組織中盡情揮灑了嗎？他們的才能被組織埋沒了嗎？”而觀察的結(jié)果卻令人沮喪，的確如漢迪老先生所言：“組織會成為禁錮人類靈魂的監(jiān)獄。”去年閱讀小說《歷史轉(zhuǎn)折中的鄧小平》，改革開放不就是打破組織的牢籠，讓人們的潛能得以釋放嗎？正基于此，中國經(jīng)濟才有了30年的高增長奇跡。
互聯(lián)網(wǎng)催生了一大批偉大的企業(yè)，這些企業(yè)做到了真正的以人為本，而不是僅僅把以人為本作為口號和漂亮的外衣！領(lǐng)英創(chuàng)始人霍夫曼在《聯(lián)盟》一書中寫到：“主流媒體對硅谷的報道往往集中于華而不實的細節(jié)。但將硅谷的成功歸功于自助餐廳的四星級餐點、桌上足球甚至是股票期權(quán)，就好比將法拉利的強勁動力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。硅谷的真正秘密在于它的以人為本。”
在《重新定義公司谷歌是如何運營的》一書中，施密特向我們展示了有別于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形態(tài)。谷歌致力于招募A類人才，這些人才被稱之為“創(chuàng)意精英”，然后為他們營造一個充分發(fā)揮才干的環(huán)境。拉里佩奇在創(chuàng)立谷歌之前，他的理想是當個教授或者創(chuàng)建自己的公司，其出發(fā)點是他認為這兩種職業(yè)都可以給他充分的自主權(quán)。創(chuàng)立谷歌后，拉里也試著將這種自主思維方式推行到企業(yè)的方方面面。在讀該書的序言《谷歌的“癡想妄想”》時，我嘗試梳理該序言的背后邏輯（基于我的理解）：
1、我們處于一個外部環(huán)境革命性變化的時代；
2、因此科技型企業(yè)要求突破，而非漸變（改良），也就是從0到1，而非從1到n；
3、基于此，企業(yè)需要尋求善于獨立思考的開創(chuàng)性人才，設(shè)定看似“不可能”的目標，從基本的物理原則探索未來的可能性，而不是迎合那些所謂的“世俗智慧”；
4、而獨立思考著往往特立獨行，他們不喜歡“束縛”，因此企業(yè)要給與他們充分的自主權(quán)，為他們營造能夠充分發(fā)揮其才干的空間。
由此可見，谷歌的出發(fā)點不是“控制”，而是給予人才充分的“自主權(quán)”，這點與傳統(tǒng)企業(yè)形成鮮明的對比。“控制”或許是在傳統(tǒng)企業(yè)最為暢銷的詞匯，他們?yōu)榇嗽O(shè)計了足夠龐大的秘書職位，以跟進、追蹤每項工作的進展情況，你需要參加諸多無聊的會議，填寫大量沒用的報表，員工也經(jīng)常自我調(diào)侃，稱自己為“會長”、“表哥表妹”，結(jié)果到頭來，他們卻發(fā)現(xiàn)這只不過是自欺欺人罷了。所謂的“跟進”，是“越跟越?jīng)]勁”。一句話，卓越的組織不是控制人、束縛人，而是*化激發(fā)每個人的潛能！
企業(yè)文化：還要繼續(xù)充當掩蓋管理無能的門面裝點嗎？
我們常常發(fā)現(xiàn)，在一家企業(yè)中表現(xiàn)“平庸”的人到了另外一家企業(yè)卻成為明星；我們重金獵聘、寄予厚望的卓越人才到了我們這卻成為庸人。我們往往將此歸結(jié)為企業(yè)文化不融入，或者價值觀不匹配。但據(jù)我的觀察，企業(yè)文化常常成為掩蓋管理無能的門面裝點！企業(yè)文化就如同西游記青牛精的“金剛琢”，什么都可以套進去，什么都可以裝進去。我們也常常拿聯(lián)想的“入模子”聊以自慰，說你看看大企業(yè)都是這樣干的！殊不知，聯(lián)想的“模子”也需要與時俱進，不斷重塑。
文化是一家企業(yè)過去成功經(jīng)驗的萃取和升華，是對未來愿景的高度凝練。企業(yè)文化呈現(xiàn)出來的包含：基本法、價值觀、人才觀等，這些原則指導企業(yè)經(jīng)營的方方面面。當然，我們在深入考察一家企業(yè)的文化時，不能只看那些掛在墻上的，寫在本本里的，這些只是“宣稱”的文化，而更要觀其行，企業(yè)如人，也常常說一套做一套。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本越來越重要，企業(yè)都需要想盡辦法吸引、保留A類人才。A類人才最看重什么？梁建章先生回答說：“企業(yè)必須創(chuàng)造一個有利于持續(xù)創(chuàng)新的人才環(huán)境，這其中包括充分的授權(quán)、豐厚的薪水和類似創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)激勵機制。”谷歌也一直再強調(diào)為創(chuàng)意精英們創(chuàng)造一個充分發(fā)揮其才干的環(huán)境。那么問題就出來了：我們必須要求人才適應(yīng)組織嗎？我想對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，當務(wù)之急不是強調(diào)人才必須適應(yīng)企業(yè)，而是認真檢視我們的文化是否為A類人才創(chuàng)造了有利于其發(fā)揮才干的環(huán)境！這才是問題的本質(zhì)，如果一味要求人才適應(yīng)組織，那么削足適履的A類人才就會趨于平庸，或者紛紛離你而去！
我們究竟要塑造什么樣的模子？我們希望人才入什么樣的模子？這是個問題。
轉(zhuǎn)變：優(yōu)勢敵不過趨勢
去總化、合伙人制、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制、人力資本主義等等，都反映出人力資本與金融資本力量對比發(fā)生的變化，但回歸組織的本質(zhì)，就是是*化激發(fā)人的潛能，而不是束縛人，讓員工在格子里跳舞，戴上鐐銬跳舞。優(yōu)勢再突出，也敵不過趨勢。最后我想引用孫中山先生的名言：世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。
這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代！
?事物是不斷運動、變化和發(fā)展的，任何一個行業(yè)，不可能一直保持一種狀態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)在顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的同時，自身也在被改變。京東、百度、騰訊、阿里的成功，只是上個時代的成功。至于未來在在哪里，在消費者需求里，在未來的遠見里，在每個局中人的辛勤勞動里，機會在不斷的創(chuàng)新里。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/28706.html
