筆者不止在一家B2B行業(yè)的企業(yè)聽(tīng)到這樣的抱怨：公司在研發(fā)方面每年都投入很多錢(qián)，也有大量的新產(chǎn)品不斷推向市場(chǎng)，然并卵，為什么新產(chǎn)品推出之后銷量卻毫無(wú)起色？為什么新產(chǎn)品要么胎死腹中，要么未老先衰？
老板責(zé)問(wèn)銷售部門(mén)，銷售部門(mén)覺(jué)得很冤：產(chǎn)品沒(méi)優(yōu)勢(shì)，客戶不認(rèn)可，我們?cè)趺赐疲?/span>
老板責(zé)問(wèn)研發(fā)部門(mén)，研發(fā)部門(mén)覺(jué)得更冤：我們的產(chǎn)品技術(shù)、功能方面超越同行，怎么能說(shuō)沒(méi)優(yōu)勢(shì)？
筆者不禁要為這樣的企業(yè)捉急了：新產(chǎn)品推出之前，你們有問(wèn)過(guò)客戶的需求嗎？新產(chǎn)品真的有賣點(diǎn)嗎？新產(chǎn)品上市之后市場(chǎng)推廣活動(dòng)跟上了嗎？新產(chǎn)品面對(duì)新客戶群，公司組織和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整了嗎？團(tuán)隊(duì)成員技能適應(yīng)新產(chǎn)品的銷售推廣了嗎？公司真的在那么多的新產(chǎn)品上都投入了足夠的資源嗎？
別老拿原來(lái)的成功說(shuō)事。怎么不說(shuō)公司賴以發(fā)展的原有產(chǎn)品恰好站在風(fēng)口上呢？怎么不說(shuō)公司在原有的產(chǎn)品上傾注了所有的資源和十幾年時(shí)間呢？怎么不說(shuō)銷售人員摸爬滾打交了很多學(xué)費(fèi)才掌握了原有產(chǎn)品的銷售方法呢？怎么不說(shuō)公司品牌在一個(gè)新市場(chǎng)上完全沒(méi)有知名度呢？怎么不說(shuō)你所謂的新產(chǎn)品其實(shí)已經(jīng)是其他競(jìng)爭(zhēng)廠商都玩剩下的產(chǎn)品呢？怎么不說(shuō)產(chǎn)品是新的但是團(tuán)隊(duì)組織構(gòu)架還是老的，根本就不適合新的市場(chǎng)和客戶群呢？
說(shuō)一千道一萬(wàn)，新產(chǎn)品上市一個(gè)失敗一個(gè)，既有研發(fā)的問(wèn)題也有銷售的問(wèn)題，但歸根到底是企業(yè)營(yíng)銷理念落后的問(wèn)題。今天，細(xì)聽(tīng)筆者扒一扒新產(chǎn)品上市失敗那些事兒。
新產(chǎn)品上市就失敗，要么先天不足，要么后天不良
筆者曾經(jīng)對(duì)國(guó)內(nèi)100家工業(yè)品企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗的原因進(jìn)行調(diào)查，數(shù)據(jù)如下圖：
在新產(chǎn)品上市失敗的原因當(dāng)中，產(chǎn)品無(wú)賣點(diǎn)（21%）、目標(biāo)市場(chǎng)選擇錯(cuò)誤（20%）、產(chǎn)品定位不清楚（11%）和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到客戶期望（10%）四個(gè)原因高居榜首，筆者把這四個(gè)因素統(tǒng)稱為“先天不足”，是主要因素；市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇錯(cuò)誤（10%）、資源與費(fèi)用投入不足（8%）、市場(chǎng)推廣活動(dòng)不足（6%）、銷售團(tuán)隊(duì)素質(zhì)達(dá)不到要求（6%）、價(jià)格過(guò)高（4%）和其他（4%）緊隨其后，筆者把這六個(gè)因素統(tǒng)稱為“后天不良”。
破解先天不足：依靠營(yíng)銷導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)
產(chǎn)品無(wú)賣點(diǎn)、目標(biāo)市場(chǎng)選擇錯(cuò)誤、產(chǎn)品定位不清楚和產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到客戶期望四個(gè)導(dǎo)致先天不足的問(wèn)題，歸根到底是產(chǎn)品營(yíng)銷規(guī)劃能力和水平的問(wèn)題，是營(yíng)銷部門(mén)和研發(fā)部門(mén)需要共同解決的問(wèn)題。
想成為一家創(chuàng)新型的公司，研發(fā)技術(shù)實(shí)力決定產(chǎn)品是順產(chǎn)還是流產(chǎn)，而研發(fā)人員的營(yíng)銷理念則決定產(chǎn)品的先天基因。如果研發(fā)部門(mén)不能在產(chǎn)品研發(fā)之前回答該產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)定位、產(chǎn)品定位及價(jià)值主張（(value proposition)）、定價(jià)策略、產(chǎn)品組合策略、渠道與通路策略以及服務(wù)策略以及財(cái)務(wù)盈虧平衡策略問(wèn)題，說(shuō)明您的公司仍然是一家以銷售為導(dǎo)向而非營(yíng)銷為導(dǎo)向的企業(yè)。
什么是營(yíng)銷導(dǎo)向？*現(xiàn)代企業(yè)管理宗師**這樣解釋：營(yíng)銷的目的在于深刻的認(rèn)識(shí)和了解客戶，從而使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合客戶的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。成功的營(yíng)銷使推銷成為多余。簡(jiǎn)而言之，營(yíng)銷就是極大的降低銷售部門(mén)銷售產(chǎn)品的難度，使產(chǎn)品具有先天優(yōu)勢(shì)，讓產(chǎn)品本身成為最好的銷售員。
成功的新產(chǎn)品都有清晰的目標(biāo)市場(chǎng)定位
小米的成功，源于他們精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位：手機(jī)發(fā)燒友，也源于他們對(duì)這個(gè)群體的需求的洞察：以山寨機(jī)的價(jià)格享受品牌機(jī)的質(zhì)量和服務(wù)。清晰的目標(biāo)市場(chǎng)定位意味著有限的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和可以預(yù)知的需求潛力，清晰的定位也意味著企業(yè)可以在目標(biāo)市場(chǎng)上精準(zhǔn)的投入資源以獲得近乎壟斷的優(yōu)勢(shì)。如果研發(fā)人員告訴你：這個(gè)產(chǎn)品適用于上百個(gè)市場(chǎng)上的客戶，你必須把他連同他的產(chǎn)品*斃掉。
成功的新產(chǎn)品都有清晰的利益定位和價(jià)值主張
利益定位是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶提供的獨(dú)特利益，這一利益點(diǎn)是其它品牌無(wú)法提供或者沒(méi)有訴求過(guò)的、獨(dú)一無(wú)二的。運(yùn)用利益定位，在同類產(chǎn)品品牌眾多、競(jìng)爭(zhēng)激烈的情形下，可以突出產(chǎn)品的差異化特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，從而吸引對(duì)這類利益比較重視的目標(biāo)市場(chǎng)客戶。
價(jià)值主張VP（Value Propositions）用來(lái)描繪企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)客戶的創(chuàng)造價(jià)值的方向與量化數(shù)據(jù)，它能夠清晰的衡量企業(yè)解決客戶困擾（customer problem）或者幫助客戶達(dá)成目標(biāo)的方向和程度，是客戶選擇你而非別人的重要原因。
價(jià)值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個(gè)全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類則是與現(xiàn)存市場(chǎng)提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類似，只是增加了功能和特性。
研發(fā)部門(mén)總是傾向于向銷售部門(mén)描述新產(chǎn)品采用了什么技術(shù)、具備哪些功能以及和競(jìng)品相比的優(yōu)勢(shì)，但這卻是一種在客戶看來(lái)極為可笑的說(shuō)法：因?yàn)榭蛻羰冀K關(guān)注的是你能幫我解決什么問(wèn)題或達(dá)成什么目標(biāo)而絕非你的產(chǎn)品和對(duì)手相比在性能、功能、技術(shù)方面的差異。
清晰的價(jià)值主張就是告訴客戶：我解決了你什么問(wèn)題，解決到什么程度。
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Exadata的價(jià)值主張吧：
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Exadata能以*的成本實(shí)現(xiàn)最高的性能，包括運(yùn)行速度提高7倍，電力和制冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機(jī)架配置。 借助Oracle Exadata，客戶可通過(guò)整合降低IT成本，使存儲(chǔ)能力增加10倍，提升所有應(yīng)用的性能，因消除系統(tǒng)集成的試錯(cuò)過(guò)程而加快上市速度，以及實(shí)時(shí)做出更好的業(yè)務(wù)決策。
對(duì)于一個(gè)新產(chǎn)品來(lái)說(shuō)：利益定位和價(jià)值主張的差異化才是剛性指標(biāo)，其他細(xì)節(jié)只不過(guò)是錦上添花。任何忽略了產(chǎn)品的利益定位和價(jià)值主張而只談產(chǎn)品功能、技術(shù)的人都是耍流氓。利益定位和價(jià)值主張的差異化一旦形成，細(xì)節(jié)方面可以靠快速迭代來(lái)完善或改進(jìn)，一開(kāi)始就過(guò)于糾結(jié)細(xì)節(jié)問(wèn)題反而對(duì)產(chǎn)品不利。
破解后天不良：治療懶惰癥、殘疾癥和近視癥
后天不良的主要原因包括：新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)入模式選擇錯(cuò)誤、對(duì)新產(chǎn)品的資源與費(fèi)用投入不足、對(duì)新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣活動(dòng)不足、現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)素質(zhì)達(dá)不到要求、新產(chǎn)品價(jià)格過(guò)高。導(dǎo)致新產(chǎn)品后天不良的主要原因是營(yíng)銷懶惰癥、營(yíng)銷殘疾癥和營(yíng)銷近視癥。
“營(yíng)銷懶惰癥”
很多企業(yè)都犯有“營(yíng)銷懶惰癥”，即新產(chǎn)品層出不窮，但銷售團(tuán)隊(duì)還是老團(tuán)隊(duì)，從來(lái)沒(méi)去思考過(guò)：一個(gè)新產(chǎn)品到底面向哪些客戶銷售？目前的銷售團(tuán)隊(duì)具備足夠的能力和資源來(lái)做下這些客戶嗎？如果目前的銷售團(tuán)隊(duì)不具備足夠的能力和資源來(lái)做下這些客戶，應(yīng)該采取哪些更有效率的銷售模式（例如發(fā)展渠道經(jīng)銷商、利用電子商務(wù)平臺(tái)、與其他企業(yè)建立同盟、以技術(shù)或資本換市場(chǎng)等等）
成就你的力量往往也會(huì)成為阻礙你的力量。原來(lái)讓企業(yè)成功的銷售團(tuán)隊(duì)做新產(chǎn)品不一定是最合適的，原來(lái)的組織構(gòu)架也不一定適合新產(chǎn)品的銷售。蘇聯(lián)伏龍芝軍事學(xué)院的墻上有這樣一條標(biāo)語(yǔ)：當(dāng)武器發(fā)生變化的時(shí)候，部隊(duì)的組織必須要隨之而變。
華為做通訊設(shè)備的時(shí)候，國(guó)內(nèi)客戶是幾大電信運(yùn)營(yíng)商，是典型的項(xiàng)目銷售，故而采取直銷模式；亞非拉等國(guó)家的電信客戶資金不足，故而華為以外交路線做為銷售路線，聯(lián)合國(guó)開(kāi)行為客戶提供融資服務(wù)；而進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)又面臨貿(mào)易保護(hù)主義，故而采取與本土企業(yè)合作或收購(gòu)本土企業(yè)的方式進(jìn)入?，F(xiàn)在，華為賣手機(jī)了，依靠的是電商和渠道經(jīng)銷商模式。由此可見(jiàn)，銷售團(tuán)隊(duì)不是萬(wàn)能的，一勞永逸的銷售模式是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
“營(yíng)銷殘疾癥”
新產(chǎn)品上市：市場(chǎng)與銷售必須并肩作戰(zhàn)。市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)造勢(shì)，銷售團(tuán)隊(duì)方能成事。
很多B2B的企業(yè)認(rèn)為：銷售才是盈利單元，市場(chǎng)部門(mén)光花錢(qián)不賺錢(qián)，因而就形成了重銷售輕市場(chǎng)的思維模式。但營(yíng)銷的本意是“營(yíng)”+“銷”，沒(méi)有市場(chǎng)部門(mén)的“營(yíng)”，就難有銷售部門(mén)的“銷”。如果把銷售部門(mén)比喻成地面部隊(duì)，那么市場(chǎng)部門(mén)就是空軍，就是后勤保障部隊(duì)，在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)中，沒(méi)有空中優(yōu)勢(shì)和后勤補(bǔ)給，地面部隊(duì)的生存幾率會(huì)大大降低。市場(chǎng)上花一元錢(qián)辦的事情，依靠銷售部門(mén)就可能花10元錢(qián)，因?yàn)闋I(yíng)銷的溝通方式是面對(duì)面，而銷售的溝通方式是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾?。?ldquo;營(yíng)銷殘疾癥”
新產(chǎn)品推出之后，市場(chǎng)部門(mén)可以幫助銷售部門(mén)解決如下問(wèn)題：
1、制作產(chǎn)品樣本、產(chǎn)品賣點(diǎn)手冊(cè)及銷售話術(shù)手冊(cè)并實(shí)施培訓(xùn)，這個(gè)是解決新產(chǎn)品銷售技能問(wèn)題；
2、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品演示的實(shí)物、視頻及PPT工具，這個(gè)是解決銷售團(tuán)隊(duì)的武器裝備問(wèn)題；
3、舉辦新產(chǎn)品巡回路演活動(dòng)與技術(shù)交流活動(dòng)，這個(gè)是解決銷售團(tuán)隊(duì)集客的問(wèn)題，把點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的個(gè)體溝通轉(zhuǎn)化為面對(duì)面的群體溝通，提升新產(chǎn)品的推廣效果；
4、與行業(yè)媒體合作發(fā)布軟文，或者通過(guò)事件營(yíng)銷迅速吸引客戶對(duì)新產(chǎn)品的關(guān)注，這個(gè)是解決新產(chǎn)品的立體化傳播的問(wèn)題，提升新產(chǎn)品的“勢(shì)”；
5、通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研了解客戶的需求，為產(chǎn)品改進(jìn)、定價(jià)策略調(diào)整提供建議，這個(gè)解決了新產(chǎn)品上市之后的策略調(diào)整問(wèn)題；
6、通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品生命周期管理，提供在產(chǎn)品不同的生命周期階段的營(yíng)銷組合策略，使產(chǎn)品的生命周期價(jià)值*化；
“營(yíng)銷近視癥”
在很多企業(yè)當(dāng)中我們都會(huì)看到這樣的現(xiàn)象：新產(chǎn)品一上市，老板就著急收回研發(fā)投入，把任務(wù)指標(biāo)壓在銷售團(tuán)隊(duì)身上，恨不得當(dāng)年投入，當(dāng)年盈利。這樣的老板可能已經(jīng)患了“營(yíng)銷近視癥”。
不能否認(rèn)，喬布斯當(dāng)年推出了Iphone 和Ipad 的時(shí)候，火到賣斷貨。但您看到的是產(chǎn)品賣得火，看不到的是喬布斯對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)偏執(zhí)狂般的追求，看不到的是蘋(píng)果公司自1976年創(chuàng)辦以來(lái)38年的品牌積累，看不到的是蘋(píng)果市場(chǎng)部門(mén)強(qiáng)大的造勢(shì)能力。
治療“營(yíng)銷近視癥”的關(guān)鍵在于面對(duì)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的時(shí)候要承認(rèn)市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律，不要拔苗助長(zhǎng)，不要急于求成；同時(shí)，我們也要考慮一個(gè)新市場(chǎng)的拓展和客戶行為習(xí)慣的改變并不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業(yè)沉下心來(lái)投入資源去推動(dòng)。
*伊利諾伊大學(xué)香檳分校教授Jeffery Moore 于1991年針對(duì)高科技行業(yè)和高科技企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，提出了*的“鴻溝理論”。該理論認(rèn)為：高新技術(shù)產(chǎn)品的使用方可以分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者五種類型。在早期采用者到早期大眾之間存在著一條決定新產(chǎn)品生死存亡的鴻溝， 大多數(shù)失敗的新產(chǎn)品都是在鴻溝里結(jié)束了其整個(gè)生命周期。 針對(duì)這一生命周期特點(diǎn)， 鴻溝理論提出高科技產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷模式應(yīng)當(dāng)以高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期中顧客類型模式為基礎(chǔ)。 這一模式表示發(fā)展高新產(chǎn)品市場(chǎng)要從曲線的左向右發(fā)展，從創(chuàng)新者（第一批吃螃蟹的企業(yè)）開(kāi)始，然后進(jìn)入早期采用者市場(chǎng)，再進(jìn)入早期多數(shù)型市場(chǎng)，晚期多數(shù)型市場(chǎng)，直到落后者市場(chǎng)。在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)必須抓住每一類客戶，用他們影響下一階段的客戶，前一階段的成功會(huì)決定下一階段的成功。 因此企業(yè)采取何種的營(yíng)銷模式和策略應(yīng)取決于所處的技術(shù)采用生命周期階段，每個(gè)階段的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略都有所不同。
早期采用者跨越到到早期大眾，需要企業(yè)積累一定的勢(shì)能，這種勢(shì)能的積累包括：燈塔客戶業(yè)績(jī)、銷售團(tuán)隊(duì)技能、成交客戶對(duì)未成交客戶的影響等，這些勢(shì)能的積累都需要時(shí)間。所以，企業(yè)決策者應(yīng)該對(duì)跨越鴻溝的難度有充分的心理準(zhǔn)備和資源準(zhǔn)備，并為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)切實(shí)可行的、分階段的營(yíng)銷計(jì)劃，例如在初期階段的主要工作目標(biāo)是開(kāi)發(fā)燈塔客戶，培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)推廣活動(dòng)以及產(chǎn)品的迭代優(yōu)化；在中期階段主要工作目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，復(fù)制前期的成功模式，爭(zhēng)取更多的早期采用者；在后期階段的主要工作目標(biāo)是快速跨越鴻溝，推動(dòng)早期大眾客戶的使用，提升銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)。
總結(jié)：
懷創(chuàng)業(yè)一樣的心態(tài)去思考新產(chǎn)品上市的問(wèn)題，讓研發(fā)部門(mén)具備市場(chǎng)和營(yíng)銷理念，讓市場(chǎng)部與銷售部并肩作戰(zhàn)，是解決新產(chǎn)品上市問(wèn)題的關(guān)鍵。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/5600.html
