如何理解管理的含義
管理是我們使用最為頻繁的一個(gè)詞匯，但是對于管理的理解實(shí)際上非?；靵y，甚至存在著令人很無奈的誤解。一樣的人和一樣的事結(jié)合，交給不同的人去管理，結(jié)果會得出不同的事來，我們談管理，就是確保人與物結(jié)合透過管理得到最有效的事。管理的通用定義是：通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。
我們可以從以下五個(gè)方面理解：
管理是決策制定者
管理是決策的制定者這樣一個(gè)說法，真正涵義在于我們是要確認(rèn)管理到底要決策什么?在很多管理者的認(rèn)知中，一直認(rèn)為管理是非常重要的，管理決定一切，管理所作的一切決定都是最重要的。但是如果真是這樣理解管理，就是大錯(cuò)特錯(cuò)了。
管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。除了這件事，管理不需要做任何決策。我們常?？吹狡髽I(yè)的管理者每日忙于決定他們認(rèn)為重要的問題，但是對于下屬應(yīng)該做什么，對于每一個(gè)崗位應(yīng)該做什么卻從來不做分析，不做安排，所以我們感受到的事實(shí)是，每一個(gè)員工都只是憑著自己對于這份工作的理解，憑著自己對于企業(yè)的熱情和責(zé)任在工作，工作結(jié)果就很難符合要求。
管理是一門學(xué)問
管理是一門學(xué)問，就意味著管理是有規(guī)律可循的，我們所要做的就是要符合管理的規(guī)律。對于管理科學(xué)中的所有構(gòu)成部分都是規(guī)律的總結(jié)，比如營銷管理中的“4P”，財(cái)務(wù)管理中的“現(xiàn)金流”，戰(zhàn)略管理中的“高差異、低成本、專門化”等。
在管理的規(guī)律中，我認(rèn)為有這樣幾個(gè)是非常重要的：第一，管理只對績效負(fù)責(zé);第二，在管理體系中人與人并不是平等的;第三，管理不談對錯(cuò)，管理只是面對事實(shí)，解決問題。項(xiàng)目經(jīng)理博客
我們在管理中常常犯錯(cuò)誤，就是忘記了管理這三條基本的規(guī)律。我們經(jīng)常滿足于管理，但是沒有關(guān)心管理是否產(chǎn)生了績效，我們常常強(qiáng)調(diào)人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個(gè)人在組織中所承擔(dān)的責(zé)任不同，所處的崗位不同，所擁有的資源不同，因?yàn)槿伺c人是不平等的。
管理更加不能夠用對錯(cuò)來評價(jià)。如果管理需要評價(jià)對錯(cuò)，就會導(dǎo)致人們關(guān)心管理本身，而忽略了管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，我們評價(jià)管理的惟一標(biāo)準(zhǔn)只是績效，只是看管理是否有助于解決問題，因此我堅(jiān)持管理不談對錯(cuò)，管理只是面對事實(shí)，解決問題。我常常被問道，什么才是正確的管理?這個(gè)時(shí)候我往往無法回答，正確的方法只能是看它是否解決了問題，是否有績效，方法本身我們真的無法用對錯(cuò)來評價(jià)。
管理是一個(gè)過程
我喜歡“管理是一個(gè)過程”這樣的理解，這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個(gè)過程可以從流程的角度來描述，管理是一個(gè)過程也就是說，表現(xiàn)管理就要做活動(dòng)。
以日本管理來做例子，日本最*的是品質(zhì)管理，而品質(zhì)管理的獲得來源于日本的現(xiàn)場管理，日本的現(xiàn)場管理就是“5S”的活動(dòng)。“5S”的活動(dòng)讓現(xiàn)場管理成為可以操作的現(xiàn)實(shí)，從而得到日本的品質(zhì)。
中國的企業(yè)很多都進(jìn)行ISO9000的認(rèn)證工作，但是在品質(zhì)上我們還是無法與日本的產(chǎn)品比較，很多人認(rèn)為是中國人的習(xí)慣不好，但是為什么我們無法養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，如果我們也像日本企業(yè)一樣，進(jìn)入現(xiàn)場就進(jìn)行“5S”活動(dòng)，我們也可以得到一樣的品質(zhì)。項(xiàng)目經(jīng)理圈子
管理的思想、管理的制度和管理的規(guī)定都展示在你的管理活動(dòng)中，不會安排和設(shè)計(jì)管理活動(dòng)就無法得到管理的結(jié)果。韓國三星這幾年的飛速發(fā)展令人驚嘆，如果我們看到三星董事長李健熙在三星開展的“從我做起，除了妻兒，一切換新”的徹底改變之舉，你就可以知道三星為什么可以與GE、索尼并肩齊驅(qū)，沒有徹底的變革活動(dòng)，不可能有三星今天矚目的成就。”“從零開始，全員下崗”是惠普世紀(jì)整合成功所在。2001年9月4日惠普“女強(qiáng)人”卡莉.菲奧里納向全世界宣布惠普計(jì)劃與康柏合并。在2002年5月8日正式啟動(dòng)，很多人持冷眼旁觀的態(tài)度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成績單。新惠普不僅順利完成了對于康柏的整合，而且在經(jīng)濟(jì)低迷、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭陰云的籠罩下依然拿出了漂亮的財(cái)務(wù)業(yè)績。“世紀(jì)整合”成功背后的機(jī)理，其中一個(gè)最明顯的因素是惠普內(nèi)部的“從零開始，全員下崗”的貫徹，也就是將原有組織結(jié)構(gòu)和人員崗位全部廢除，完全根據(jù)新惠普對業(yè)務(wù)市場的預(yù)測，進(jìn)而決定銷售目標(biāo)，再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，最后再決定適當(dāng)人選。
衡量管理水平的*標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合而為一
很多人用各種標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)管理水平，比如有人用管理人員的知識結(jié)構(gòu)做評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);有人用使用的管理工具來評價(jià);有人用管理經(jīng)驗(yàn)來評價(jià);還有人用專家來評價(jià)。但是，評價(jià)管理水準(zhǔn)高低的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)只有一個(gè)，就是是否能夠透過管理，讓組織里每一個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展的目標(biāo)合而為一。
在管理中，人們都感覺到一個(gè)問題：有能力的員工常常會不受組織目標(biāo)的約束，更有可怕的情況是這些有能力的員工會背離組織的目標(biāo)。在管理中一個(gè)最常見的爭論是如何看待“忠誠”。我比較喜歡杰克.韋爾奇所做的定義：“我的關(guān)于忠誠的概念不再是對于企業(yè)實(shí)體付出時(shí)間，然后被保護(hù)在一種與外部世界隔離的狀態(tài)下。忠誠是那些希望與外部世界斗爭并取得勝利的人們之間的一種默契。”這個(gè)定義讓我們知道，忠誠的衡量應(yīng)該是員工對于組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)而非其他。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章
我們理解的忠誠更多的是對于企業(yè)的感情，很多中國企業(yè)的老板之所以對于員工對公司感情的忠誠看得這么重，其根本的原因是管理水平不夠。老板們知道自己的有價(jià)的資源有限，也知道自己的能力有限，所以只能夠靠無價(jià)的情感來禰補(bǔ)了。但是這樣做的結(jié)果只能是，留住那些需要情感滿足的員工，而對于需要能力發(fā)揮得到滿足的員工來說只能是離開，這樣的企業(yè)想發(fā)展是*不可能的。
好的管理能夠在任何時(shí)間都能夠了解個(gè)人的目標(biāo)，能夠讓組織的目標(biāo)代表個(gè)人的目標(biāo)。
管理就是讓一線的員工得到資源并可運(yùn)用資源
管理需要資源，而且對于管理的資源而言，最重要的是人力資源和財(cái)力資源。一個(gè)老板對我說，他不明白為什么下屬做不好，因?yàn)樗呀?jīng)非常授權(quán)，除了人事和財(cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力他都給了下屬。我說，其實(shí)你什么權(quán)都沒給下屬，因?yàn)槌巳耸潞拓?cái)務(wù)的權(quán)力，其他的權(quán)力對于管理來說都是次要的。
管理的關(guān)鍵是要讓一線員工得到資源并有權(quán)力運(yùn)用資源。在管理的架構(gòu)中，管理者因?yàn)樘幵诮Y(jié)構(gòu)的上層，因此擁有了資源和資源的分配權(quán)，但是越是處于上層的管理人員，就離顧客越遠(yuǎn)。而處于與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運(yùn)用的權(quán)力。 只要是為解決顧客的問題，就有權(quán)調(diào)動(dòng)酒店的資源，包括讓你的上司為你服務(wù)。這樣的管理才是真正的管理。
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