一、集團管控與集團財務管控的關系
跨國公司的產生，對公司治理尤其是企業(yè)集團管控提出了新的挑戰(zhàn)。由多個公司發(fā)展成為企業(yè)集團，連接不同公司的紐帶多種多樣，如資本(產權)、技術、產品、契約等。根據一定的標準，可將企業(yè)集團內部不同的公司劃分為母公司、子公司、分公司等。根據西方公司治理理論，母子公司是企業(yè)資源配置的自然延伸，是企業(yè)所有權、經營權分離的在公司層面延續(xù)。集團管控就是在公司治理的視角下，依據委托代理理論，通過組織、制度方面的創(chuàng)新完善，增強企業(yè)集團的控制力、防范風險、提升價值的重要管理活動。
對大型集團企業(yè)來說，集團管控及其重要。集團管控方面出現漏洞，給企業(yè)集團造成的打擊常常是毀滅性的。集團管控模式的沒有優(yōu)劣之分，只要能提高企業(yè)集團的效益益與效率，提升企業(yè)價值，適合企業(yè)的發(fā)展，就是好的管控模式。管控模式主要分為三種：戰(zhàn)略管控、財務管控和運營管控。
戰(zhàn)略管控是統分結合型的：一方面企業(yè)集團在整體發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資金等方面實行統一管理；另一方面，企業(yè)集團對給予下屬企業(yè)較多的運營自主權?？偛抗δ苤饕袘?zhàn)略計劃制定，財務，集團控制，資源配置等。
財務管控關注企業(yè)的經營結果、投資回報率、紅利或資金回收，總部功能主要有融資，法律或收購事項，集團財務及參股管理等。運營管控模式下，總部功能體現在戰(zhàn)略制定、集中采購，生產協調，市場營銷，科研，管理者隊伍，財務等各個方面。
可以看出，無論采用那一種管控模式，集團管控的重點都體現在財務、控制、集中、資金等幾個方面。在集團管控框架中，財務方面的管控發(fā)揮著不可替代的重要作用，構成了控制力的核心。
二、我國企業(yè)集團財務管控的現狀
第一，產權關系不清晰，影響了集團管控體系的構建。部分企業(yè)集團，是在政企分離、國有企業(yè)改革、行業(yè)部門整合等過程中形成的，行政手段參與較多，主要表現為母、子公司的產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系，母公司參與下屬子公司的管理不是根據出資人的身份，而更多的是依賴于對傳統行政權力的隱性延續(xù)，讓出資者的決策權與監(jiān)督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。
其次，行政色彩濃厚，權力分配存在難題。一種情況是高度集權，戰(zhàn)略制定、重大財權、日常經營決策權與財務管理權等全部集中在母公司；另一種情況是極端分權，企業(yè)集團母公司與子公司從形式上看具備了產權關系，但在事實上，子公司又有獨立的財權，許多重要決策事項是在子公司決策之后，才到母公司進行備案，母公司只是集團信息匯總與統計的中心而已。
最后，企業(yè)集團財務管控的體系尚不完善。一方面，未能構建起和企業(yè)集團管理相互適應的新型財務管理體制。主要還是沿襲原有的管理模式與秩序，具有濃厚的行政管理色彩，組織結構、管控體系、業(yè)務流程、制度體系有待進一步調整完善。另一方面，監(jiān)督約束機制不完善，企業(yè)集團內部又缺乏完整的財務約束與激勵機制。
三、我國企業(yè)集團財務管控適用的主要模式
現在企業(yè)集團內部獨立法人企業(yè)較多，管理鏈條較長，跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國經營較為普遍，內部財務資源十分復雜，實施財務管控難度較大。根據財務組織結構的差異，可將財務管控分為集權型、分權型、融合型等模式。
(一)集權型財務管控模式這種模式下，實施對下屬分公司和子公司集權式管理。對下屬分公司、子公司的全部經營管理決策實現集中與統一，子公司缺乏財務決策權。其優(yōu)點在于企業(yè)集團的內部決策都由集團總部制定，能充分實現規(guī)模效，應通過采用資金集中管理，能有效降低綜合資金成本，合理控制財務風險；通過人力資源、全面預算、全面風險管理等手段，充分利用企業(yè)總部的人力、智力與信息資源，實現機制健全、內部控制完善、決策依據充分、資源配置優(yōu)化等效果。其缺點在于不利于調動下屬子公司的積極性與主動性。
例如中國石油天然氣公司就是采用集權型財務管控模式。通過構建“一個全面，三個集中”，即全面預算管理，資金、債務、會計核算三個集中來達到集權型財務管控的目的。中石油的管控模式控對其快速發(fā)展提供了巨大的推動力。
案例分析
視野咨詢：大財務管理咨詢通過分析魯商集團的集權型的集團財務管控體系，,具體做法是：
1，通過引進了浪潮GS集中式財務管理軟件，,全集團實行了“一套帳管理”，所有的二級及以下企業(yè)的財務數據全部集中在集團的主服務器上；
2，通過信息化系統，以財務共享中心、全面預算管理、資金集中管理為切人口，對整個集團的運營和管理進行串連整合；
3，推行財務總監(jiān)委派、財務總監(jiān)定期向集團述職；完善內部控制體系。
(二)分權型財務管控模式企業(yè)集團總部的保留對下屬子公司重大財務事項審批權，下屬子公司享有日常財務決策權，但需將決策結果報集團總部備案。分權型財務管控模式能充分發(fā)揮下屬公司、積極性，有助于提高決策的質量和速度，分散經營風險。但分權型財務管控模式的缺點也很明顯，該模式下總部難以統一指揮與協調，在下屬公司利與企業(yè)集團的整體不一致時，會導致下屬公司會因追求自身利益而損害公司總體利益的情況出現，給企業(yè)集團的業(yè)務整體發(fā)展造成不便。
(三)融合型財務管控模式這種模式是集權型和分權型相互結合的一種財務管控模式，即集權下的分權?？偛拷y一制定管理制度體系，下屬公司可結合自身特點進行補充，充分發(fā)揮其自身生產經營的積極性。但融合型財務管控模式得集權和分權的度比較難以把握，一旦過于強調下屬企業(yè)的自主經營權，就會造成分權過度；反之，一旦過于注重集團總部的管理和指揮功能，輕視子公司的自主經營權，就會導致集權過度。
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