為什么這么多年了，應(yīng)收款還是一個(gè)沒有被解決的大問題？
從外部找原因，我們可以找到很多，例如你可以說法制還是不完善，很多人還是不誠(chéng)信，三角債讓好人也變壞等等。但我們都知道，抱怨這些我們無法改變的事情是沒有用的，我們還得從自己入手解決問題。
從自己入手看應(yīng)收款的問題，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多應(yīng)收款問題是老板和銷售的“貪心”、“手軟”和“無理”造成的。
貪心讓我們接受不應(yīng)該做的生意，貪心讓我們接受不該接受的條件，貪心讓我們響應(yīng)不應(yīng)該響應(yīng)的客戶。貪心讓我們變得沒有原則，貪心讓我們變得沒有底線，最終受苦的還是我們自己：東西賣出去了，錢沒有要回來。手軟讓我們不能嚴(yán)格要求客戶，不能嚴(yán)格要求銷售，不能嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)，結(jié)果是去要了，但大多數(shù)要不回來。“無理”不是沒有道理，而是沒有梳理。不梳理應(yīng)收款制度和流程，結(jié)果就是有時(shí)候錢要回來了，有時(shí)候錢要不回來，這次要回來了，下次要不回來，一切要看具體辦事人員的能力和運(yùn)氣。
最好的應(yīng)收款管理是什么？
我相信是沒有應(yīng)收款的管理。
如果沒有應(yīng)收款，企業(yè)就可以不做二次管理。一次管理是銷售管理，二次管理是回款管理。很多企業(yè)甚至不得不做三次、四次甚至更多次的回款管理。這不僅讓管理變得復(fù)雜，還讓企業(yè)多出很多回款成本及機(jī)會(huì)成本，因?yàn)殇N售人員花時(shí)間回款就沒有時(shí)間銷售。
稻盛和夫提出了財(cái)務(wù)的“一一對(duì)應(yīng)原則”，通俗地說就是采購的東西要當(dāng)期用在生產(chǎn)上，生產(chǎn)出來的東西要當(dāng)期賣掉，賣掉的產(chǎn)品要當(dāng)期回款。這樣做*的好處是管理上的簡(jiǎn)單：我們不需要復(fù)雜的原材料庫存管理，我們不需要復(fù)雜的成品庫存管理，我們不需要復(fù)雜的應(yīng)收款管理，我們不需要復(fù)雜的管理手段，而且我們可以在每個(gè)環(huán)節(jié)都節(jié)省成本！從這個(gè)角度上看，最好的應(yīng)收款管理是沒有應(yīng)收款，是根本不讓應(yīng)收款產(chǎn)生，因?yàn)槿绻麘?yīng)收款產(chǎn)生了，我們就需要使用我文章開頭講到的復(fù)雜的流程和制度設(shè)計(jì)來做復(fù)雜的管理。
一一對(duì)應(yīng)才是高明的管理。不僅對(duì)應(yīng)收款管理是這樣，在其它的管理領(lǐng)域也是這樣：我們做的每一個(gè)業(yè)務(wù)和賬目要一一對(duì)應(yīng)，不然我們就得調(diào)整賬目，調(diào)整多了，誰都弄不明白一個(gè)業(yè)務(wù)到底是賺錢還是不賺錢。員工態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)和公司給他的報(bào)酬要一一對(duì)應(yīng)，如果不能一一對(duì)應(yīng)，員工就不會(huì)有太高的積極性。崗位、事情和能力要一一對(duì)應(yīng)，如果不能對(duì)應(yīng)，就會(huì)出現(xiàn)人崗不符的情況，要做的事情就做不好。
現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的管理都不是一一對(duì)應(yīng)的管理，而是打補(bǔ)丁的管理：出了一個(gè)事情，我們找一個(gè)辦法解決，再出一個(gè)事情，我們?cè)僬乙粋€(gè)辦法。但最根本的做法是，不讓那些需要我們管理的事情發(fā)生，例如這里討論的應(yīng)收款問題：最好的應(yīng)收款管理是沒有應(yīng)收款，因?yàn)闆]有應(yīng)收款也就不需要應(yīng)收款管理！
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