咨詢類型
民營企業(yè)/組織再造/流程優(yōu)化
企業(yè)概況
某醫(yī)療器械銷售企業(yè)以代理國外某品牌手術床、無影燈、高頻電刀、胃腸手術吻合器等醫(yī)療設備和醫(yī)用耗材為主營業(yè)務，截止咨詢前公司在全國設立了十二個銷售分支機構，二十多個醫(yī)療設備維修安裝站點，年營收近2億元，員工200人，年實現(xiàn)利潤3000多萬。
客戶問題
公司年銷售額停留在2億元已有3、4年，與此同時主要競爭對手的銷售額增速較快，每月應收賬款余額不斷攀升，公司現(xiàn)金流吃緊，設備的安裝維修流程效率較低，公司在醫(yī)院試用的手術床和高頻電刀先后丟失3臺，損失50多萬元；關鍵員工的離職曾導致整個區(qū)域市場客戶的流失。
問題分析
公司出現(xiàn)的上述問題，其實質(zhì)是公司組織管理不能已經(jīng)適應企業(yè)發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)為：
1、以相同管理模式管理多個不同的產(chǎn)品線已經(jīng)不能適應當前公司產(chǎn)品線不斷增加和銷售業(yè)績提升的要求。該公司前期只有手術床和無影燈，這兩種產(chǎn)品均為手術室設備，在手術室改建或擴建時購買，其決策者基本重合；但在胃腸手術吻合器等一次性手術器械引入后，現(xiàn)有管理模式已經(jīng)成為制約，以至于公司擬引進的新興齒科綜合治療系統(tǒng)也進展緩慢。
2、銷售組織管控模式無法企業(yè)實際發(fā)展需要。為了規(guī)避法律風險，企業(yè)已經(jīng)嘗試將業(yè)務模式轉(zhuǎn)為分銷，但是手術燈、手術刀、手術床等大型設備的分銷網(wǎng)絡一直沒有建立起來，且公司銷售人員的思維模式、內(nèi)部架構、營銷費用控制理念、經(jīng)銷商管理手段、分銷模式下的維修業(yè)務開展等諸多問題并未做出相應調(diào)整。
3、高管分工不合理，銷售總監(jiān)管理銷售和物流兩本原本互相制約的職能，導致發(fā)貨制約機制失效。在組織設計上，由于物流經(jīng)理由銷售總監(jiān)主管，銷售總監(jiān)常為“例外事件”向物流經(jīng)理指示予以破例，導致款項未到賬的情況下發(fā)貨，應收賬款余額不斷增加。
4、樣品、展品、試用設備等資產(chǎn)管理缺乏清晰的流程，行政人事等一系列管理流程混亂，導致設備丟失，相關人員離職，給公司造成無法挽回的損失等。
咨詢處理
項目啟動后，項目組在深度調(diào)研基礎上提出并輔導實施了以下措施：
步驟一：調(diào)整組織結(jié)構。設立手術設備部、手術器械部、齒科產(chǎn)品部和維修公司，三個產(chǎn)品部分管不同的產(chǎn)品，各設經(jīng)理一名，向銷售總監(jiān)匯報；維修公司直接向總經(jīng)理匯報，簡化銷售總監(jiān)職責、深化分工；
步驟二：恢復原有手術設備的直銷模式，停止分銷網(wǎng)絡建設。手術室設備部仍然通過各區(qū)分公司向醫(yī)院直接銷售，并下設大客戶部，集中公司資源，對競標金額在500萬元以上大單進行爭奪；手術器械部則繼續(xù)分銷經(jīng)營，但通過制度建設處理好與設備部的業(yè)務協(xié)同；
步驟三：設立商務部和人力資源部，撤銷原有相關部門。商務部主要職能包括原材料采購、按訂單發(fā)貨，商務部經(jīng)理向財務總監(jiān)匯報；設人力資源部為強化員工培訓、績效考核與薪酬激勵職能；
步驟四：明確了新部門設置下的重大業(yè)務流程和管理流程。包括年度業(yè)務計劃制定流程、全國市場活動管理流程、樣品展品試用設備借用流程、一次性產(chǎn)品銷售管理流程、人力資源招聘和績效考核流程等；
步驟五：建立了相關管理制度。如總經(jīng)理辦公會制度、產(chǎn)品部與維修公司的結(jié)算制度、銷售的周報和月報制度等。
咨詢效果
效果一：通過我們大量的工作，總經(jīng)理對企業(yè)組織運營有了更深入的認識，并理順了企業(yè)內(nèi)部的組織架構，建立了相關的流程和制度，企業(yè)走向規(guī)范化運營。
效果二：項目期間企業(yè)對項目經(jīng)理多次發(fā)出入職邀請，希望我們的項目經(jīng)理進入公司長期為客戶服務，這也是客戶對項目效果的認可；
效果三：咨詢結(jié)束兩年后回訪客戶時得知，企業(yè)銷售額兩年內(nèi)增至近3億元，年均增幅約40%.
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