如何做好團隊管理者
現(xiàn)在很多企業(yè)都對內(nèi)部的團隊建設和員工的團隊精神表現(xiàn)出極大的熱情。他們不斷地強調(diào):“我們的員工是一個團隊”、“我們要提倡團隊精神”、“我們要以團隊精神為客戶服務”、“我們要以團隊精神發(fā)展我們共同的事業(yè)”。越來越多的招聘啟事將富有團隊精神作為對新員工的重要要求之一。然 而必須注意的是,團隊建設不是變戲法,如果僅僅 是喊兩句口號,再把工作群體換種稱呼,將之改稱 為工作團隊,那么任何企業(yè)都不可能從所謂的團隊 建設中獲得優(yōu)勢。泛泛地夸夸其談是遠遠不夠的, 我們必須要認清現(xiàn)代團隊具體而確切的內(nèi)涵,并在 此基礎上完成具體團隊的建設?！‖F(xiàn)代企業(yè)之所以如此熱衷于團隊建設,是因為 團隊是組織提高運行效率的可行方式,它有助于組 織更好地利用雇員的才能。當今企業(yè)面臨的內(nèi)外部 環(huán)境越來越復雜,而且變化迅速。管理人員發(fā)現(xiàn), 由于團隊可以快速地組合、重組或解散,所以在多 變的環(huán)境中團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構或其他形式的穩(wěn) 定性群體更靈活,反應更迅速。
另外,團隊還能夠促使雇員參與決策的過程,有助于管理人員增強組 織的民主氣氛,提高工人的積極性。
*管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯在其著作 《組織行為學》(ORGANIZATIONBEHAVIOR)中給出了團隊的定義:“工作團隊(workteam)通 過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用,其團 隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。”作為一種特殊類型的群體,團隊具有三大使之與一般工作群體相區(qū)別的特征:第 一,團隊成員之間的相互依賴性很強;第二,團隊 采用工作流程分群方式,團隊成員分別承擔生產(chǎn)某種產(chǎn)品或提供某種服務所需要的不同職責;第三, 由于團隊成員要分別承擔若干種各不相同的職責, 所以承擔不同職責的成員所具備的技術專長、知識 結(jié)構以及所掌握的信息都有很大的差別。
例如,一個負責新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及推廣上市的工作團隊, 就包括產(chǎn)品設計師、產(chǎn)品工程師、產(chǎn)品制造人員、產(chǎn)品銷售人員及市場營銷人員等承擔不同職責的員工。他們在同一個團隊中為共同的組織目標一起工作,彼此之間保持緊密的聯(lián)系,互相借助對方的專業(yè)知識。現(xiàn)代團隊打破了傳統(tǒng)組織的依次性工作方式,所有的團隊成員共同參與組織目標的制定和整個實施過程,在每個工作環(huán)節(jié)中為達成共同目標和 協(xié)助其他成員提供自己的專業(yè)知識,力圖使整個工作過程更為流暢、靈活和有彈性。
在對團隊行為進行了深入的研究之后,有關學 者總結(jié)出若干個能對促成有效團隊行為起到關鍵作用的因素。一般來說,如果一個團隊在以下四個層 面上都取得了成功,那么我們就可以認為該團隊是有效的。
如何做好團隊管理者第一,任務層面上的成功。取得任務層面上的成功就是要保證重要資源的可用性,即確保所有團隊專業(yè)人員擁有完成其任務所必需的重要資源,包 括時間、信息、物質(zhì)和設備等等。
如何做好團隊管理者第二,個體層面上的成功。在該層面上,成功的關鍵在于個人專業(yè)能力的具備情況,即各團隊成 員在其專業(yè)領域的專業(yè)化程度。
如何做好團隊管理者第三,兩人層面上的成功。在這個層面上取得成功的重要表現(xiàn)是在團隊成員之中形成了“共享觀 念模式”,從而使所有成員都能相互理解、協(xié)調(diào)合作。
如何做好團隊管理者第四,團隊層面上的成功。團隊層面上的成功要求所有團隊成員懷有將團隊的成功置于個人利益 之上的意愿,即要求團隊成員把團隊的目標放在首 位,而將個人或?qū)I(yè)的利益擺在其次。
以上四個層面具有依次性,即前一個層面上的成功是后一個層面成功的必要但非充分條件,或者說后一個層面上的成功建立在前一個層面成功的基礎之上。而對整個團隊的成功來說,每個層面上的成功都是至關重要的。只有那些在四個層面上都表現(xiàn)出色的團隊才可以被稱作“有效團隊”;同時只有那些擁有“有效團隊”的組織才能從團隊建設中獲取各種優(yōu)勢。這樣說來,有效團隊的建設是相當困難的。作為一種嶄新的組織形式,工作團隊遭遇到很多在傳統(tǒng)組織形式中不曾出現(xiàn)過的問題。首先,由于工作團隊力求完成的是某一項具體的組織任務,它要求 其成員必須分別具備完成該項任務所需要的多種技 術和能力;也就是說,它要求具有不同背景、經(jīng) 驗、知識結(jié)構、技術專長,甚至于不同文化和語言 的人為完成組織的目標共同工作。同時,由于各個 團隊員工所承擔的職責各不相同,所以團隊員工較傳統(tǒng)工作群體中的員工而言具備更強的獨立性。承 擔不同職責的員工不能互相替代,但必須互相依賴并互相幫助。不難想象,使這些在各個方面都相差甚遠且獨立極強的員工相互理解、相互信任、相互協(xié)調(diào)并相互幫助是一項多么困難的工作。
現(xiàn)代技術在幫助團隊管理者聯(lián)系更多相距遙遠的團隊員工的同時,也為具有明顯專業(yè)傾向的團隊員工提供了更多追求自身利益和本專業(yè)目標的機會。一方面,管理者可以采用更多更為有效的手段或方式來控制、誘導或激勵團隊成員為共同的組織目標而努力;
而另一方面,團隊成員也更易接觸到外界環(huán)境,更容易傾向于關注本專業(yè)的發(fā)展以及在本專業(yè)領域中的 自身獨立行為,而將團隊的目標置于腦后。對團隊而言,這種情況的出現(xiàn)是一個致命的打擊。團隊管理者面臨的另一個問題是工作團隊的績效評估及獎酬體系問題。團隊成員之間極強的依賴性要求團隊 中的和諧與協(xié)調(diào),于是對團隊而言選擇利于合作的共同分享式報酬體系似乎是合適的。但是,很明顯這種分配方式不可避免地會導致“社會惰化”或“員工的不公平感”。如何使團隊成員在集體層面和個人層面上都承擔起責任以消除社會惰化傾向,以 及如何在以團隊為基礎進行績效評估、利益分享的同時,兼顧個人績效的評估和獎勵,這兩個方面的問題都是現(xiàn)代團隊管理者關注的焦點。沒有適當?shù)?評估體系和薪酬機制,就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團隊協(xié)作”。目前許多組織都在對自己的團隊評估體系和薪酬機制進行反思,力圖達到這些看上去似乎是互相矛盾的目標。
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