培訓需求 = 組織要求的能力 員工現有能力
這個能力的差距就是培訓需求，這也許是最廣為接受的培訓需求公式。
任何時候，企業(yè)都不會接受平庸的經營目標，不斷追求卓越既是創(chuàng)業(yè)者的志向，也是競爭格局下的宿命，因此，幾乎任何時候，從員工現有能力到實現公司經營目標之間一定存在差距，這個差距可能有資源配給的不足、機制的障礙、制度的缺位、文化的軟弱等，但背后一定有員工能力素質亟待提升的因素。畢竟，偉大的事業(yè)需要透過人來完成！蔣介石創(chuàng)辦黃埔軍校，毛澤東開辦農民講習所，無不因培養(yǎng)了人才而鑄就時勢。
將經營目標轉化為培訓目標，中間的載體有個關鍵詞叫：“能力”，用好這個關鍵詞，培訓需求識別的過程就不那么晦澀了。比如我們問：要實現經營目標我們需具備什么能力？要勝任崗位要求我們需要什么能力？要改進績效產生好的效益需要什么能力？能說清楚能力的要求與現實的差距，就可以配置課程、確立學習范圍、選擇學習途徑、設計學習方式、進行學習成果的督促和跟蹤、檢驗學習成果的轉化等問題了。
大體上三個步驟完成培訓的設計：
第一步：通過差距分析形成需求列表
第二步：知識構建設計能力提升路徑
第三步：組織實施與成果轉化
好，下面逐一展開闡述：
1
通過差距分析形成需求列表
培訓需求分析動靜結合。
首先要了解有兩種能力的差距：靜態(tài)差距和動態(tài)差距，它們分別表現為靜態(tài)培訓需求和動態(tài)培訓需求。
靜態(tài)培訓需求：是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，它結合組織和崗位要求而生成，與崗位相關聯，但與人無關。即主要分析到崗位。
動態(tài)培訓需求：是指某位員工到了指定崗位后，其現有能力與崗位要求以及個人發(fā)展需求之間的差距所對應的培訓課程。與員工表現相關聯，同一崗位不同員工動態(tài)需求會不同。即重點分析到個人。
區(qū)分這兩種需求的意義在于：理論上動態(tài)需求是最準確最及時的需求，但實際操作較困難，需要適時跟進，分析的成本大，且依賴其它管理措施的成熟度，例如績效考核、人才測評等。
因此務實的操作辦法是：以靜態(tài)需求為主，結合關鍵崗位的動態(tài)需求，即遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。
其次了解差距分析的三個層面：組織層面、崗位層面和個人層面。
組織層面的培訓需求：指通過對公司經營策略的分析，劃分業(yè)務的重點，推導出需要的能力，從組織的能力要求分解到崗位需要的能力要求，并從中區(qū)分出哪些是可以通過培訓來完成的任務，然后從公司的整體培訓重點到崗位的培訓需求就顯現了。例如應用BSC分解：
崗位層面的培訓需求：指通過崗位任職要求推導出崗位任職資格或崗位勝任能力，從而得出崗位應知應會的能力素質要求。例如應用交付成果倒推法分解：
個人層面的培訓需求：指通過對任職者的測評，確認績效短板和提升改進的重點，推導出崗位應知應會的能力素質要求。如圖：
這三個層面的需求分析可相互印證，互為補充，但仍遵循先組織后個人、先短期后長期的原則分階段滿足。
從實操角度看，組織層面的培訓需求更易于分析，且分析的結論可靠性強，缺點是比較粗放，有的崗位覆蓋不到；崗位層面的培訓需求可分析得比較細致，但工作量大，如果崗位職責的主次關系不清，其分析的結論也不可靠。
如果有組織層面的分析在前，再做崗位層面的分析就有主次引導的作用了。這兩個層面分析的結論當然屬于靜態(tài)的培訓需求，僅與崗位有關，若輔以個人層面的需求分析，就可以比較出現實能力和要求能力之間的差異，做這樣的動態(tài)需求分析當然最精準了。
但考慮到分析的成本很大（要做科學的量化處理），通常的建議是集中核心崗位去做測評，沒有必要全面鋪開，因為靜態(tài)的培訓需求己兼顧到了很大部份了。
2
知識構建設計能力提升路徑
需求表現為能力的差距，如有了能力提升的路徑，就可以避免盲修瞎煉。
在上一步通過差距分析形成需求列表后，接下來就需要確定知識框架，并以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計一系列學習活動。
程序如下：
1、確定知識框架。
企業(yè)培訓實施*的誤區(qū)是把培訓需求簡化為一個培訓的主題（課程的題目）。
殊不知同一主題下的內涵天差地別，特別是通用管理課程更是如此，就拿領導力這門課來說，各種流派、各類講師，各有各的主旨，各從不同角度闡釋，各成體系，難言誰之對錯，畢竟學術之流，百花齊放嘛。
但企業(yè)培訓關心的是培訓的內容與培訓的目標相一致！當簡化為一個主題后，歧義隨之而來。
我們在領導力課程學習了溝通的技巧，到了MTP課程還能聽到溝通的內容，到項目管理也還是有，再到效能提升的課堂也還能聽到，到底我們要聽多少關于溝通的內容呢？應該重點掌握什么？解決什么問題？難道不應該事先有個界定和規(guī)劃嗎！
不然的話就是在浪費培訓的資源，也在損耗學習者的興趣。
有了以知識框架約定的學習目標，對選擇、判斷外部講師也有很大的便利性。我們都清楚一堂既有深度又能生動表現的課程是經千錘百煉而來，讓一個講師在極短的時間內完全創(chuàng)新一門課程是很不靠譜的事情。聰明的做法應該是找到與你學習目標接近的講師，他僅需要做局部的更新和創(chuàng)新即可。因此你有必要把通過需求分析得出的能力項，進行定義和知識技能要點分解。
例如：
這個“責任心”的理解當然是屬于你企業(yè)的，當培訓內容涉及責任心時，那么它講授的主線必須依照上表中界定的方向來，在此基礎上予以發(fā)揮。一是精準地滿足了培訓需求，二是在組織內形成了統(tǒng)一的語言系統(tǒng)----我們對責任心的內涵的理解是一致的。
2、設計能力提升路徑圖。
能力提升路徑圖是以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計一系列學習活動。下面用一個樣本舉例，以便應用：
有了這么一份針對崗位能力提升的路徑圖，培訓工作開展的基礎就比較牢固了。從實操角度講，建議由粗至細、由核心崗到非核心崗漸次搭建，即開始時按崗位序列為分析單元，進行培訓的設計和實施，成熟后，逐次細化到核心崗位，然后再延伸到所有崗位，最細的情況可以做到針對某個任職者。
3、課程包設計。
在能力提升的路徑圖中，有許多項目與課程有關，結合各能力項的知識構建，對這些課程的目標、分級、對象、方式和知識技能要點等進行確定與編制。有了這樣的文本，無論是外聘講師，還是內部開發(fā)，就有了成建構的指引。
以單獨的一個課程舉例：
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組織實施與成果轉化
組織實施的第一步是制訂培訓計劃，如果前述的培訓需求和學習路徑分析已完成，這份計劃除了考慮培訓預算外，其它就是吹糠見米的事。但這是理想狀態(tài)下，假如前述的分析不夠完整，那么就建議以問卷調查的形式予以補充。
這里要重點說明的是：問卷調查始終僅是需求分析的補充形式。它的優(yōu)點是參與度高，讓大家關注公司的培訓項目，但缺點太多，例如填寫者對課程不了解，憑興趣，個人需求不等于組織需求，填寫結果可能用處不大；易走形式等。
這份計劃應該包括：確立學習范圍、設立對應的課程、選擇學習途徑、設計學習方式、進行學習成果的督促和跟蹤、檢驗學習成果的轉化等。
實現培訓的成果轉化當然是培訓工作開展的目的，特別重要，也特別需要精心的設計，該內容在后期文章中闡釋。
作者：金大松，專注自我驅動的組織建設。
轉載：http://szsxbj.com/zixun_detail/30566.html
