2009年成立于廣州的瑞卡租車，在2013年，車輛數(shù)量較2011年擴張了10倍，由500輛增長到5000輛。較之其它租車公司“亂車漸欲迷人眼”---各種各樣的品牌和型號可選而言，瑞卡租車只提供“別克凱越”一種車型租車服務。瑞卡通過提供標準化服務運作模式，創(chuàng)造了企業(yè)總成本優(yōu)勢。
在傳統(tǒng)采購管理里，強調的采購標的價格*，事實上價格成本所占采購總成本（TCO）比例不超過60%。而在供應鏈管理思想下，強調采購總成本管理，實際上，采購總成本包括三個維度的成本，依次為價格成本，所有權成本，所有權后成本。
價格成本優(yōu)勢
瑞卡租車提供單一型號租車服務意味著僅需要采購一種車型，在市場需求不變的情景下，瑞卡公司形成了不菲的采購規(guī)模，從而塑造了與供應商談判的籌碼，一般租車公司向廠商拿車的價格在8折左右，瑞卡*可以拿到7.8折的優(yōu)惠。按計劃規(guī)模，年平均采購10000輛計，這個0.2%的折扣對薄利的租車公司而言是個什么概念。
所有權成本優(yōu)勢
采購所有權成本包括采購人員工資、開發(fā)供應商成本、檢測成本、缺貨成本、庫存成本、失去客戶成本、資金機會成本、物流成本、稅金成本等。首先，由于瑞卡租車是單一品牌單一型號車輛采購，只需面對一家供應商即可，而對于其它租車公司多品牌多型號而言，就需要更多的采購人員，更多的工資開支，更大的辦公室，開發(fā)更多的供應商所化的時間成本，差旅費成本，管理更多供應商的風險成本……
其次，由于瑞卡提供一種車型服務，接到客戶預約后，各片區(qū)服務網(wǎng)點車輛可以相互調度，用最少的庫存量*化滿足客戶需求，提高車輛的利用率，降低了公司的資金占用成本。此策略類似于供應鏈管理中的“大數(shù)定律”，可以更好發(fā)揮庫存的價值，減少因庫存車輛不足而失去客戶的風險。
最后，由于是車輛型號統(tǒng)一，公司中對員工的進行操作培訓更簡單，1-2天就可以上崗。同行車型較多，員工培訓成本高出很多。比喻：在供應商交付后，面驗收方面，瑞卡公司人員一直接觸是一種車型，顯得更輕駕就熟。而且供應商合作，關系更趨緊密，在合作過程中，減少了磨合成本。
所有權后成本優(yōu)勢
假設家庭采購一臺冰箱，想必你對冰箱的電耗率，售后服務水平等因素的關注越過產(chǎn)品價格本身。這些成本稱之為采購所有權后成本，它包括運營成本、維修成本、處置成本。瑞卡租車的單一車型“租賃模式“每個環(huán)節(jié)，有都有效提升了瑞卡的經(jīng)營效率，不僅方便了顧客，更提高了盈利率。比喻，瑞卡每個門店只需要2-3名員工，其它租車公司至少需要4名員工。
首先，單一采購讓瑞卡運營成本更低。一款10萬左右的別克凱越，日租價138元/天，面對的是客戶群體非常精準---即對都市普通領上班族。市場定位清晰，在營銷廣告投放上也就更加精準，減少了浪費。
顧客對于租車而言，最關心的便利性，這個便利性包括三點，一是租車者對車不一定非常精通，省掉選車的麻煩。就如你去星巴克，肯德基，所售商品永遠就那么幾種，這樣消費者在柜臺看著廣告牌就可完成點餐，減少等待的時間；二是顧客對一種車型更容易熟悉，環(huán)視一周，對車況就心中有數(shù)，在此基礎上，顧客可以取力不驗車，以提升效率；三是還車環(huán)節(jié)，瑞卡店員同樣對車型非常熟悉，加快驗車速度 ，顧客等待時間更短。
其次，汽車租賃公司，*的成本為購車成本和維修成本。瑞卡的數(shù)量優(yōu)勢促其與大型維修廠或4S店簽長期合約而能爭取到更低的價格。
同時，聚焦車型可以節(jié)省汽車維修的時間成本和人力、物力成本。比如：車子刮花的噴漆維修，一般需要2天時間，車輛需閑置兩天意味著一種損失，而瑞卡只需要0.5個小時---把壞的折下來，好的換上，就可以將車開走了。壞的部件理去噴漆，換給下一輛車。而其他同行因車型不一，無法通用零配件，光是調貨就得花1-2天，再算上維修，所需時間更長，更長的車輛閑置時間，意味著更大的損失。
最后，租車公司對車輛實行電子實時車輛管理系統(tǒng)，訪系統(tǒng)類似于大型連鎖超市的物流管理，產(chǎn)品品牌，型號，顏色，等級越多，該系統(tǒng)的建立成本越高。瑞卡的單一采購車型，可將該部分成本降到*。
在國內，還有一家與瑞卡相似經(jīng)營模式的航空公司春秋航空，只使用同一種型號的空中客戶A320客機，這些年發(fā)展的也如火如荼。瑞卡以市場精準定位，通過集中單一采購，做成本的減法，創(chuàng)企業(yè)總成本*的優(yōu)勢，使其單店盈利率高于市場平均水平15%左右，其簡單的商業(yè)模式更快更好的復制，公司計劃在2014年實現(xiàn)全國20000輛的目標。
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