國內(nèi)某大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理王總在一次與業(yè)務經(jīng)理的溝通中得知，該業(yè)務部門最近氣氛很不好，員工沒有團隊精神，部門內(nèi)缺少向心力，業(yè)務經(jīng)理對此很苦惱。王總決定請培訓公司給該部門員工進行一次培訓，以加強團隊建設。
和一家*的培訓機構(gòu)取得聯(lián)系后，她發(fā)現(xiàn)該機構(gòu)有一門"團隊建設與團隊管理"的課程，其主旨為"讓員工心甘情愿地協(xié)力完成共同目標"。在經(jīng)過領導同意后，王總組織該部門員工進行了培訓。
培訓結(jié)束后，當王總再次與部門經(jīng)理聯(lián)系時，她吃驚地發(fā)現(xiàn)培訓并沒有達到預期的效果，該部門的氣氛沒有什么改觀。花費大量財力、人力的培訓就這樣付諸東流。王總不明白：究竟是哪里發(fā)生了問題？
像王總這樣心存困惑的人力資源經(jīng)理不在少數(shù)。目前很多公司都很重視培訓，每年在員工培訓上都有很大的投入，而培訓效果是這些公司最關心的問題。然而在培訓結(jié)束后，很多公司發(fā)現(xiàn)其效果并不總是盡如人意，花大力氣請來專業(yè)的培訓機構(gòu)和聲名顯赫的培訓師給員工上課，卻沒有起到作用。
"培訓沒有達到效果可能存在多種原因。"人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵指出。即使公司有完善的培訓制度，僅僅依托好的培訓機構(gòu)和培訓師也不能夠保證培訓效果。在培訓觀念上以及操作過程中，實施培訓的企業(yè)有可能走入多個誤區(qū)。
誤區(qū)一：把培訓看作萬能藥
這種觀念上的誤區(qū)可能導致培訓中出現(xiàn)很多問題，比如對員工的頻繁培訓、認為培訓是萬能藥、希望培訓可以藥到病除等。培訓作為輔助管理的工具之一，并不是獨立起作用的，而是和公司的規(guī)章制度、管理工具等相互支持。如果把培訓比作藥的話，它更像是中藥。中藥在下藥的時候會考慮整個身體系統(tǒng)，培訓也要和公司的管理體系聯(lián)系在一起。再好的培訓，如果沒有與管理體系相配合，也不會起到應有的效果。
比如在確立培訓需求時，首先應當考慮的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因為培訓的最終目的是通過提高員工素質(zhì)，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。包括競越、人眾人、北大光華、清華經(jīng)管學院培訓中心在內(nèi)的大多數(shù)培訓公司在介紹培訓案例時都指出，企業(yè)的培訓要與公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，培訓計劃要與公司發(fā)展目標達成一致。"培訓經(jīng)理在培訓前要和學員說清楚為什么安排這個培訓，對公司和員工都將產(chǎn)生什么樣的影響，才能使培訓達到*效果。"北京大學光華管理學院的呂峰博士強調(diào)。
很多企業(yè)把不能實現(xiàn)培訓結(jié)果歸因于培訓的失敗，殊不知落實結(jié)果也需要企業(yè)其他管理工具的支持。招聘制度、激勵制度、獎懲制度、績效考核等制度和工具的應用不合理，都會導致培訓效果不理想。比如，企業(yè)請來培訓機構(gòu)對員工進行了團隊精神的培訓，但是如果績效考核中沒有加入團隊貢獻的內(nèi)容，薪酬激勵也沒有跟團隊精神掛鉤，很難想象團隊精神會有大的、持久的改善。
不僅如此，培訓結(jié)果的實現(xiàn)也需要公司管理上做出相應的調(diào)整。例如，幾乎所有的公司都存在不同程度的溝通問題，溝通課程也成為最普遍的培訓課程。但是僅僅指望通過課程迅速解決問題是不可能的，溝通問題的真正解決還是要依靠組織的變革、領導方式的改變等企業(yè)內(nèi)部因素的變化。
沒有認清培訓與管理的關系，是公司的培訓部門專業(yè)度不夠造成的。競越顧問公司的培訓顧問侯雅靜指出，好的培訓部門不僅要組織公司員工進行培訓，還要具有相當?shù)膶I(yè)知識和技能，在人力資源方面起到咨詢的作用。比如在公司發(fā)生問題時，培訓經(jīng)理要能夠準確分辨導致問題發(fā)生的原因，一些管理上的問題不能通過培訓解決，要及時和領導溝通，尋求解決問題的*方式。
誤區(qū)二：把表象當作問源
確定培訓需求是培訓的第一個環(huán)節(jié)。通常培訓經(jīng)理看到了企業(yè)的一些問題，想對員工進行培訓，但往往只是從問題的表象出發(fā)，沒有看清病根的所在。
比如文章開頭的案例，業(yè)務部門要求進行團隊建設，王總于是找到培訓機構(gòu)要求進行團隊建設的培訓。但是該部門發(fā)生了什么，怎么會出現(xiàn)現(xiàn)在的狀況，王總并沒有搞清楚。這樣的培訓即使進行下來，也只能是治標不治本，甚至落個竹籃打水一場空的下場。
不能認清真正的培訓需求，培訓機構(gòu)和要求培訓的企業(yè)都難辭其咎。杜葵分析認為，一方面培訓公司沒有做好自己的工作；另一方面，企業(yè)不知道通過什么路徑去了解公司出了什么問題。
在王總的案例中，如果是專業(yè)的培訓經(jīng)理，就會更深層次地分析業(yè)務部門的問題：為什么要進行團隊建設？他們的團隊發(fā)生了什么問題？培訓經(jīng)理在與業(yè)務部門進行再次溝通后了解到，該部門希望達到更好的團隊狀態(tài)。那么什么是更好的團隊狀態(tài)？在這樣一次次的發(fā)問中培訓經(jīng)理得知，該部門出現(xiàn)了溝通問題，大家都不愿意進行溝通，是由于信任危機導致的，而出現(xiàn)信任危機的原因是最近部門內(nèi)頻繁更換領導，造成部門目標不清。因此該部門的病根是在目標不清上，而不是表面的團隊渙散。
通常公司領導看到一些表象后就把培訓的任務布置下去，這種直接的任務委派很有可能造成培訓需求不清的問題。因此除了要求培訓經(jīng)理的專業(yè)度以外，前期的溝通是必不可少的。侯雅靜建議，在選擇培訓課程前，培訓經(jīng)理要與業(yè)務部門多次溝通，充分了解員工的特點和部門的問題，或者早一點和培訓機構(gòu)聯(lián)絡，尋求專業(yè)的培訓指導。
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