營銷渠道對企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，因此企業(yè)日益重視對營銷渠道的管理，然而能否管理好營銷渠道，要看管理人員是否能夠掌握營銷渠道沖突管理策略。調(diào)查研究表明，企業(yè)營銷渠道沖突主要分為兩大類分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。分銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)在惡性競爭和竄貨。
隨著市場競爭的不斷白熱化，企業(yè)間的價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，同一地區(qū)的多家代理商為了爭奪客戶或基于不同的庫存壓力，而進(jìn)行殘酷的價(jià)格“搏殺”。 這種以分銷商之間的價(jià)格競爭所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場競爭，這就增加了分銷渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴(yán)重制約了品牌成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟(jì)秩序的建立。
竄貨是當(dāng)前企業(yè)營銷渠道中普遍存在的現(xiàn)象。然而惡性竄貨（以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向非轄區(qū)銷貨）的后果很嚴(yán)重，它會(huì)降低營銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓。
制造商與其下游渠道成員之間的沖突，主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。它包括分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價(jià)還價(jià)；所謂的“大戶”稱霸問題；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對其渠道成員的信任度和渠道成員對上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。此外，從營銷渠道的角度看，還存在一種令人矚目的渠道沖突現(xiàn)象，即顧客與企業(yè)之間的沖突，表現(xiàn)為消費(fèi)者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。
以上是幾種常見的營銷渠道沖突，它們雖然是不可避免的，但是渠道沖突長期發(fā)展下去會(huì)影響到整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，甚至使企業(yè)銷售陷入到危機(jī)當(dāng)中，進(jìn)而營銷到企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。因此，企業(yè)要建立一整套渠道沖突管理運(yùn)行機(jī)制或者說一整套預(yù)防沖突和消除障礙的機(jī)制來保障企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)的正常健康運(yùn)行。
營銷專家們大都認(rèn)為營銷渠道沖突管理戰(zhàn)略由渠道沖突管理的目標(biāo)、系統(tǒng)（原則、步驟）、策略這三個(gè)部分組成。以下是根據(jù)相關(guān)介紹整理出來的渠道沖突管理戰(zhàn)略的具體介紹。
第一，渠道沖突管理的目標(biāo)。渠道沖突管理就是指企業(yè)通過分析和研究渠道合作關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。企業(yè)渠道沖突管理是一項(xiàng)長期、持久的工作，企業(yè)必須結(jié)合現(xiàn)有渠道中存在的問題制定明確的渠道沖突管理目標(biāo)。企業(yè)渠道沖突管理目標(biāo)應(yīng)是由一系列目標(biāo)所構(gòu)成的一個(gè)目標(biāo)體系，從總體上看，可以包括預(yù)防性目標(biāo)、緩解性目標(biāo)、化解性目標(biāo)和無沖突目標(biāo)等四類目標(biāo)。預(yù)防性目標(biāo)實(shí)質(zhì)上是預(yù)防沖突發(fā)生和預(yù)防沖突惡化的目標(biāo)；緩解性目標(biāo)是指降低沖突水平的管理目標(biāo)；化解性目標(biāo)是指消除和解決沖突問題的目標(biāo)；無沖突目標(biāo)可能是擴(kuò)張性的，即通過并購而使渠道成員之間的合作關(guān)系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關(guān)系，也可能是緊縮性的，即中斷與某渠道成員的合作關(guān)系甚至摒棄該渠道系統(tǒng)，根除產(chǎn)生沖突的基礎(chǔ)和條件。
第二，國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的系統(tǒng)構(gòu)架。
（1）國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的基本原則。
首先是效率原則。不斷減少渠道的沖突成本、提高渠道運(yùn)行效率是企業(yè)渠道管理的目標(biāo)之一，同時(shí)也是企業(yè)渠道沖突管理的*目標(biāo)。
其次是系統(tǒng)性原則。渠道管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，它貫穿于整個(gè)渠道管理過程。因此國內(nèi)企業(yè)從渠道的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)到渠道資源的配置和運(yùn)用管理，都應(yīng)體現(xiàn)渠道沖突管理的思想并落實(shí)有關(guān)的沖突管理措施。
再次是創(chuàng)新原則。這一原則要求國內(nèi)企業(yè)在解決渠道沖突問題時(shí)要體現(xiàn)出必要的靈活性和創(chuàng)造性。從戰(zhàn)略的角度看待渠道沖突問題，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)革命的成果（如SCM、CRM等現(xiàn)代信息管理工具）來解決渠道沖突問題。
最后是權(quán)變原則。在轉(zhuǎn)型市場環(huán)境下，國內(nèi)企業(yè)在渠道沖突管理過程中，應(yīng)隨著渠道環(huán)境的變化不斷調(diào)整沖突管理的對策，靈活處理渠道沖突問題。
（2）國內(nèi)渠道沖突管理的基本步驟。
第一步，渠道沖突防御。盡管渠道沖突是不可避免的，但并不意味著渠道沖突完全不可預(yù)防。我們可以通過分析現(xiàn)成的渠道關(guān)系，找出可能引起渠道沖突的各種直接因素并制定相應(yīng)的對策，達(dá)到預(yù)防渠道沖突的目的。從當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的水平來看，這是一項(xiàng)亟待加強(qiáng)的工作。
第二步，渠道沖突預(yù)警。即企業(yè)建立一套渠道沖突預(yù)警系統(tǒng)，在渠道沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)沖突或進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)椴B(tài)沖突之前及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取對策。
第三步，渠道沖突診斷。即對感受到的渠道沖突進(jìn)行診斷，包括確定沖突問題和分析沖突問題等兩個(gè)方面。
第四步，渠道沖突處理。主要應(yīng)考慮的思路是：制定并優(yōu)選渠道沖突管理方案和執(zhí)行沖突管理方案等。
第五步，渠道沖突管理的效果及反饋。在這一階段，主要是檢查、評估渠道沖突管理工作，進(jìn)一步晚上沖突管理措施，提高沖突管理水平。
第三，國內(nèi)企業(yè)沖突管理的基本策略。根據(jù)我國企業(yè)渠道沖突管理的現(xiàn)狀，以下兩種沖突管理策略可供企業(yè)參考：
（1）關(guān)系型渠道策略。
鑒于當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因?yàn)榕c下游渠道成員之間關(guān)系惡化的事實(shí)，企業(yè)可以從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作企業(yè)與分銷商的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)來加強(qiáng)對企業(yè)營銷渠道的控制力，為消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)渠道管理目標(biāo)。具體來說，企業(yè)可通過加強(qiáng)自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通，實(shí)現(xiàn)信息共享，從而增進(jìn)相互了解和信任，達(dá)到弱化和降低渠道沖突的目的，并起到預(yù)防渠道沖突的作用；可以設(shè)立“超組織”目標(biāo)。其實(shí)質(zhì)就是由合作者確立共同的奮斗目標(biāo)以及共同的價(jià)值觀，共同價(jià)值觀的核心是增進(jìn)各個(gè)成員對渠道合作、相互依賴的認(rèn)識。它特別適用于渠道成員感覺到環(huán)境威脅，而且又對它方力量有明顯依賴需要的場合；可以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種典型的關(guān)系營銷形式，主要以產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。產(chǎn)銷聯(lián)盟由低到高有多種形式：會(huì)員制、*銷售代理制、聯(lián)營公司等。
（2）渠道的整體優(yōu)化策略。
渠道的整合策略。即企業(yè)在對現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系以及企業(yè)運(yùn)作渠道的管理方式進(jìn)行重新審視、分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行重新組合、優(yōu)化，簡化渠道關(guān)系，提高渠道整體運(yùn)行的效率，以此來適應(yīng)渠道環(huán)境變化，增進(jìn)渠道成員彼此之間的合作，從而預(yù)防和控制渠道沖突。
渠道扁平化策略。主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié)，避免信息傳遞的失真和失效，降低渠道運(yùn)行和管理成本，減少利益糾紛。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代，這種策略實(shí)施的可能性正在不斷加大。
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