領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是共識(shí)的*推動(dòng)者。“你對(duì)我也對(duì)”的討論有一個(gè)前提，那就是討論所形成的意見必須算數(shù)，絕許多企業(yè)并購(gòu)或轉(zhuǎn)型失敗，文化整合不力是主因。盡管交易雙方可能有著良好的合作愿景，彼此的價(jià)值觀也很相似，但是這并不意味著雙方就必定能形成相同的行為方式，因?yàn)榻M織中還有許多沒有明文表述的潛規(guī)則，它們是員工實(shí)際行為的真正指南，行為潛規(guī)則的差異如果不能消弭，整合就注定會(huì)失敗。
讓潛規(guī)則浮出水面作者認(rèn)為，文化整合的第一步就是要明確企業(yè)的種種潛在或隱性規(guī)則，讓企業(yè)文化顯形。提出適當(dāng)?shù)膯栴}可以幫助企業(yè)找到潛規(guī)則，尤其是不同文化背后相互沖突的潛規(guī)則，作者描述了自己在文化整合咨詢經(jīng)歷中遇到的一個(gè)真實(shí)案例：大型娛樂集團(tuán)赫蘭尼（為了給客戶保密，人名和公司名均為化名）與原來的業(yè)務(wù)伙伴M&CE組建了一家合資公司，專門為亞洲市場(chǎng)服務(wù)。華爾街普遍看好這樁生意，董事會(huì)也對(duì)這家合資公司寄予了厚望。然而，合作并不順利。兩家公司在文化整合上遇到了問題。經(jīng)過半年的磨合，雙方的合作仍未進(jìn)入正軌。為此，董事會(huì)特聘請(qǐng)有多年文化整合經(jīng)驗(yàn)的史蒂文出任公司副總裁，領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)新業(yè)務(wù)。
找到潛規(guī)則是文化融合的開端，表示人們?cè)敢鈱栴}攤在桌面上討論。
本文案例中的史蒂文上任后不久，就開始梳理企業(yè)的潛規(guī)則，并找出赫蘭尼與M&CE相互沖突的潛規(guī)則。
形成新共識(shí)為了消除分歧、形成共識(shí)，作者開發(fā)出了一套“你對(duì)我也對(duì)”的方法：我首先承認(rèn)你的觀點(diǎn)有你的道理，我愿意傾聽你的意見，同時(shí)你也要讓我一分，聽聽我的意見。雙方討論的目標(biāo)應(yīng)是如何最快最好地服務(wù)客戶，而不是你聰明還是我聰明。當(dāng)然，并非每個(gè)人都這樣善解人意，關(guān)鍵時(shí)刻就要考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力了。
不能事后某個(gè)人出來把大家的意見都推翻。所以在這個(gè)討論的過程中一定要有掌握決策權(quán)的人參加。在很多時(shí)候，也可借助外部建導(dǎo)師推動(dòng)雙方達(dá)成共識(shí)。
通過采用“你對(duì)我也對(duì)”的方法，赫蘭尼和M&CE的管理層就標(biāo)準(zhǔn)化還是靈活應(yīng)對(duì)的問題最終達(dá)成了共識(shí)，雙方的管理層都認(rèn)同：標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和方法有助于提高客戶服務(wù)效率，保證服務(wù)質(zhì)量和一致性，與此同時(shí)管理層也鼓勵(lì)一線員工采取創(chuàng)新的方法應(yīng)對(duì)客戶特定的問題。根據(jù)討論，史蒂文最后改變了公司的潛規(guī)則，并制定了12條新的顯規(guī)則。
用結(jié)果描述法傳播規(guī)則新的顯規(guī)則為員工的日常工作指明了方向，但如果沒有詳細(xì)的指引，難免被束之高閣。例如，"積極履行個(gè)人責(zé)任"在某些情況下可能意味著親自把問題搞定，而不需要?jiǎng)跓┢渌?；但是在另外一些情況下，可能就意味著需要你牽頭組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題。顯然，如果能夠采用講故事的方法，根據(jù)一個(gè)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景來講述典型的問題和解決方法，就能夠幫助組織成員更深刻地理解規(guī)則，并付諸行動(dòng)。作者把這種方法稱為"結(jié)果描述"法。本文案例中的史蒂文就指示公司根據(jù)新的行事規(guī)則，撰寫了相應(yīng)的結(jié)果描述。有了結(jié)果描述作為指南，公司制定的新規(guī)則迅速得以傳播推廣，貫徹到了員工的日常工作中。
一年后，在向董事會(huì)匯報(bào)新業(yè)務(wù)拓展和文化整合的成果時(shí)，史蒂文指出，新公司的業(yè)務(wù)達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)，更重要的是，"我們就如何服務(wù)客戶訂立了雙方一致認(rèn)可的行為準(zhǔn)則，這為公司在新興市場(chǎng)謀求長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)"。
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