轉(zhuǎn)型，是快速消費(fèi)品行業(yè)激烈競爭中企業(yè)的必選之路。從2005年11月份集團(tuán)公司董事長一文《轉(zhuǎn)型風(fēng)口浪尖的必然選擇》廣為傳播起，集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型工作步入快車道，集團(tuán)公司職能部門也紛紛提出轉(zhuǎn)型舉措，管理工作逐步向下延伸。由裁判員向教練員轉(zhuǎn)變，由行政職能中心向與價(jià)值鏈緊密聯(lián)結(jié)的決策和服務(wù)中心轉(zhuǎn)變，是集團(tuán)公司整體轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。華南營銷作為集團(tuán)公司中一員，也同樣需要轉(zhuǎn)型，也擁有同樣的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。
公司轉(zhuǎn)型的方向標(biāo)是什么？現(xiàn)在，公司上下都十分清楚轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，但以什么為坐標(biāo)去實(shí)施公司轉(zhuǎn)型，卻眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，公司轉(zhuǎn)型的方向標(biāo)是打造流程型組織，快速響應(yīng)市場需求，也即圍繞公司內(nèi)外部客戶需求，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)、優(yōu)化或重組公司流程和跨企業(yè)間流程，將公司和供應(yīng)鏈上的企業(yè)群打造成流程型組織和流程型組織群。
一、認(rèn)識流程型組織
（一） 流程型組織的定義
所謂流程型組織，就是以組織的各種流程為基礎(chǔ)規(guī)劃部門職責(zé)、設(shè)置部門，決定人員的分工，在此基礎(chǔ)上建立和完善組織的各項(xiàng)機(jī)能。流程型組織強(qiáng)調(diào)以企業(yè)各級、各類流程為基礎(chǔ)，以核心流程為中心動(dòng)態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，圍繞如何快速響應(yīng)市場需求為目標(biāo)優(yōu)化、重組企業(yè)流程和調(diào)整組織架構(gòu)。因此，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏。
供應(yīng)鏈管理也即跨企業(yè)間流程設(shè)計(jì)、優(yōu)化或重組管理，其目標(biāo)是通過供應(yīng)鏈上企業(yè)群間有效互動(dòng)，為終端客戶提供增值產(chǎn)品和服務(wù)。因此，流程型組織群的運(yùn)作是以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)的。
（二） 流程型組織的優(yōu)點(diǎn)
相較于傳統(tǒng)型組織，流程型組織具有以下4個(gè)優(yōu)點(diǎn)：
1、揭示了組織內(nèi)部工作流的走向，使研究者對組織的了解從“黑箱”狀態(tài)轉(zhuǎn)入到內(nèi)部剖析。流程浮現(xiàn)一改組織“黑箱”運(yùn)作狀態(tài)，使研究者和企業(yè)內(nèi)部成員清楚工作流的走向，使內(nèi)部剖析流程合理性、有效性成為可能。
2、為組織確定自己的核心能力和核心流程提供了依據(jù)。流程型組織以核心流程為中心動(dòng)態(tài)梳理企業(yè)各種流程及其關(guān)系，因此組織很容易確定自己的核心能力和核心流程。
3、為組織成員領(lǐng)會公司的經(jīng)營方針提供了指南。由于流程中明確規(guī)定了各環(huán)節(jié)時(shí)限和工作規(guī)范，調(diào)整流程中執(zhí)行人或環(huán)節(jié)時(shí)限與工作規(guī)范則意味著公司經(jīng)營方針、政策的改變。
4、為主要流程的規(guī)范和再造提供了基礎(chǔ)。由于流程浮現(xiàn)，管理者能夠根據(jù)市場環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略需要，動(dòng)態(tài)分析流程中的合理部分或者有待改進(jìn)之處。
二、測量至流程型組織的距離
華南營銷正在朝流程型組織方向邁進(jìn)，主要表現(xiàn)在：
1、成立流程管理機(jī)構(gòu)。2004年11月，公司正式成立了流程中心，并配備了專職流程管理人員。
2、從制度中浮現(xiàn)流程。從2005年2月開始至2005年8月底，公司所有現(xiàn)行制度均浮現(xiàn)出流程，同時(shí)，也從2005年3月起，所有新制度必須附上流程圖方可頒布。
3、開展大量流程管理知識培訓(xùn)和測試工作。通過開展相應(yīng)活動(dòng)，增強(qiáng)員工對流程認(rèn)知度，培養(yǎng)了員工運(yùn)用流程思考、分析解決問題的習(xí)慣，制度的邏輯性、嚴(yán)密性和可操作性大大提高。
然而，盡管做了大量工作，但筆者認(rèn)為華南營銷距離流程型組織還有很遠(yuǎn)的距離，目前處于傳統(tǒng)型組織和流程型組織之間。主要距離在于：
1、定期監(jiān)控、診斷分析流程的制度沒有建立。
2、流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)沒有形成。
3、中高層管理人員普遍對流程管理的重要性和流程型組織缺乏深刻認(rèn)識。
三、阻礙公司轉(zhuǎn)型為流程型組織的主要障礙和影響因素
（一）官本位思想嚴(yán)重，沒有真正徹底服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識
現(xiàn)在，華南營銷流程、制度很多，但大都基于控制的思想。職能部門沒有按照總經(jīng)理的要求從“我要你做”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我?guī)湍阕?rdquo;，還停留在以我為主的階段，沒有強(qiáng)烈的市場意識和服務(wù)意識，時(shí)常發(fā)生分公司請示公文處理不及時(shí)的情況就是最典型的例子。
原因分析：華南營銷目前的組織架構(gòu)是垂直、層級式的，是以權(quán)力為基礎(chǔ)，以服從為特征，對上級負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)。整個(gè)組織架構(gòu)以職能管理為中心，屬于垂直職能管理模式。這樣的組織架構(gòu)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，容易滋生本位主義思想，職能部門之間橫向溝通不暢，服務(wù)業(yè)務(wù)單位的意識自然很差。
（二）缺乏強(qiáng)大的資源共享的信息平臺
目前，雖有ERP、SCM、OA和E-HR信息系統(tǒng)，但基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，且ERP和SCM兩個(gè)信息系統(tǒng)沒有整合，信息無法共享，形成信息孤島。流程受阻或流程上增多環(huán)節(jié)及其時(shí)間過長現(xiàn)象自然嚴(yán)重。以上種種，是造成公司內(nèi)部信息流動(dòng)不順暢的主要原因之一。
原因分析：由于前期華南缺乏信息化規(guī)劃，各級管理人員對IT戰(zhàn)略作用認(rèn)識不足，因此在具體運(yùn)作中，業(yè)務(wù)部門和信息部門在信息化建設(shè)中各自職責(zé)沒有界定清晰，導(dǎo)致信息孤島產(chǎn)生和系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量不高。
四、解決之道
針對差距和存在的問題，提出如下解決建議：
（一） 建立定期監(jiān)控、診斷分析流程制度和流程績效考核制度
根據(jù)華南營銷業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)，流程管理專員應(yīng)長期存在并履行歸口管理流程職責(zé)，定期監(jiān)控、診斷分析流程，協(xié)調(diào)、溝通流程運(yùn)行中存在的問題；針對流程各環(huán)節(jié)運(yùn)作效果、效率，提出績效考評意見。以此確保流程順利完成。
（二） 清晰界定信息化建設(shè)中各方職責(zé)以打造強(qiáng)大的資源共享的信息平臺
信息化建設(shè)是一個(gè)長期的工作，各方角色定位一定要清晰，所負(fù)職責(zé)要明確，并制訂制度加以約束。具體操作中，IT項(xiàng)目實(shí)施推廣必須業(yè)務(wù)部門全程參與，實(shí)施完成后要再明確系統(tǒng)日常運(yùn)作中各方職責(zé)和建立定期共同回顧機(jī)制。
（三）建立“民間”流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)
除公司戰(zhàn)略調(diào)整、組織架構(gòu)整合等重大活動(dòng)需要公司專門組織人員重新規(guī)劃流程外，公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工日常在流程優(yōu)化中的重要作用，可以考慮通過資助、榮譽(yù)稱號等激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工自發(fā)建立“民間”流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)。“民間”流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)在西方國家稱為 Community of Practice（CoP），其主要職責(zé)是探索更有效的管理流程、生產(chǎn)操作流程，或研究解決專項(xiàng)課題。
另外，流程歸口管理部門要持續(xù)做好流程管理知識培訓(xùn)工作，提升員工，尤其是中高層管理人員的流程管理水平。
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