全面成本管理將供應(yīng)鏈成本控制納入了重點(diǎn)管理范圍。這里強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成本控制，而不只是采購成本的降低，意即不同于傳統(tǒng)的采購成本管理。在傳統(tǒng)的采購過程中，采購人員強(qiáng)調(diào)壓價、殺價，強(qiáng)調(diào)談判技巧的應(yīng)用，并且以價格為導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，這種做法目前能給企業(yè)帶來的效益已經(jīng)是越來越小了。采購方需要的是低成本，供應(yīng)方期望的是合理的收益，如果采購企業(yè)盲目殺價，將供應(yīng)商的合理的利潤空間也砍掉了，這樣的供應(yīng)業(yè)務(wù)又能持續(xù)多久？但是，采購成本降不下來，采購企業(yè)的利潤又如何保障？
所以說，企業(yè)一味地砍價是行不通的，不砍價也不行，究竟該如何來做？從全面成本管理的角度來看，需要我們轉(zhuǎn)變觀念，從“一味地砍價”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;幫助供應(yīng)商降低成本”，在采購方的幫助下，供應(yīng)商的制造成本降低了，其合理的利潤有了保證，降低供應(yīng)價格就順理成章了。這種做法也是跨國企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈成本控制的重要方式，跨國企業(yè)憑借先進(jìn)的管理和生產(chǎn)技術(shù)，指導(dǎo)供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部改善，幫助供應(yīng)商降低成本，同時要求供應(yīng)商在雙方約定的條件實現(xiàn)后降低供貨價格，往往取得雙方滿意的成果。
幫別人就是在幫自己。企業(yè)幫助供應(yīng)商降低了成本，雙方的關(guān)系更加穩(wěn)固，到后來供應(yīng)商降低價格，從而實現(xiàn)了真正的合作共贏。有條件的企業(yè)，就是說在規(guī)模和實力上強(qiáng)于供應(yīng)商的企業(yè)，應(yīng)更多地考慮通過這種方式來降低供應(yīng)鏈成本，從而獲得成本優(yōu)勢。采用這種方式時，有以下四個方面需予關(guān)注：
一、選擇戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，不是簡單的商務(wù)關(guān)系，而是具有共同目標(biāo)和共同利益和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這就需要企業(yè)預(yù)先進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和評估，明確企業(yè)究竟需要什么樣的供應(yīng)商？如何來選擇供應(yīng)商？現(xiàn)在的供應(yīng)商是否具有培養(yǎng)的價值？通過戰(zhàn)略的規(guī)劃和選擇，確定合適的重點(diǎn)供應(yīng)商作為合作伙伴。
二、與供應(yīng)商簽署長期合作協(xié)議。在協(xié)議中雙方確定企業(yè)指導(dǎo)供應(yīng)商降低成本的合作方式，約定對于降低成本的改善成果的分享機(jī)制。這種合作可以是企業(yè)利用自身的管理和技術(shù)優(yōu)勢，組織骨干人員成立供應(yīng)商成本改善小組，為供應(yīng)商提供指導(dǎo)和培訓(xùn)；或是與外部專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)合作，簽訂三方協(xié)議，約定成本改善的目標(biāo)和相互的配合事項，將供應(yīng)商管理與成本改善委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu)。
三、項目實施。雙方按照計劃展開供應(yīng)商成本改善活動，如果此項活動委托給外部成本管理咨詢機(jī)構(gòu)，專業(yè)咨詢師在全面調(diào)查供應(yīng)商基本狀況后會提出成本改善報告，明確成本改善的具體思路和實施計劃，經(jīng)過三方（企業(yè)、供應(yīng)商、咨詢機(jī)構(gòu)）確認(rèn)后再組織實施。
四、評估成本改善的結(jié)果。在成本改善項目結(jié)束時，合作雙方（或三方）收集相應(yīng)的改善數(shù)據(jù)，評估項目成果，根據(jù)取得的成果兌現(xiàn)相應(yīng)的承諾，即供應(yīng)商的綜合成本下降后，適時降低供貨價格。這樣，就實現(xiàn)了從采購人員的蠻橫的壓價、砍價轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商主動的降價，雙方都得到了實惠，而且關(guān)系更加密切了。
眾多企業(yè)的實踐證明，幫助供應(yīng)商實施成本管理改善來降低采購成本，一般可以使采購成本降低20~40%，供應(yīng)商的成本管理水平得到提升，其成本結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，而采購企業(yè)本身也得到了很大了實惠，整個供應(yīng)鏈的成本競爭力將得到大幅改善。
如果企業(yè)的規(guī)劃和實力強(qiáng)于供應(yīng)商，則需要很好地應(yīng)用這一方式降低供應(yīng)鏈的整體成本，倘若一味地壓低供應(yīng)商的價格，其結(jié)果將會適得其反。從不同汽車廠的例子，我們可以看到不同的做法得到了不同的結(jié)果。比如說廣州本田，就非常注重對供應(yīng)商的選擇和指導(dǎo)，大力協(xié)助供應(yīng)商提高管理水平，降低經(jīng)營成本，使自身采購的零部件的質(zhì)量和成本都能夠得到保證。而比亞迪汽車，在選擇供應(yīng)商時過多地以價格為導(dǎo)向，對供應(yīng)商要求多而幫助少，雖然也獲得了低價的產(chǎn)品，但其質(zhì)量保證和持續(xù)的競爭力方面仍是缺乏。所以，幫助供應(yīng)商降低成本是企業(yè)的一項戰(zhàn)略決策，是提升供應(yīng)鏈整體競爭能力的必經(jīng)之路。只有供應(yīng)鏈具有成本優(yōu)勢，企業(yè)才能在成本競爭中掌握主動。
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