一、企業(yè)如何做好財務管理
企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展離不開健全的內部控制，特別是財務會計控制。隨著企業(yè)的成長，財務培訓顯得尤為重要。對于初入門的新手財務工作者，了解現(xiàn)代企業(yè)中最重要的財務關注點是非常必要的。
一些關鍵的財務問題需特別關注：
1. 貨幣風險，如貨幣匯率波動對企業(yè)業(yè)績的直接影響；
2. 利率風險，利率變動可能增加企業(yè)借款費用并減少投資回報；
3. 資產(chǎn)的流動性，資產(chǎn)變現(xiàn)能力影響企業(yè)的財務穩(wěn)定性；
4. 現(xiàn)金周轉，現(xiàn)金回籠速度直接關系到現(xiàn)金使用效率；
5. 再投資問題，短期高回報投資項目結束后可能難以再次獲得相同回報；
6. 信用風險，客戶拖欠貨款可能占用企業(yè)大量現(xiàn)金；
7. 稅務風險，缺乏懂稅法的管理者可能帶來不必要的稅務問題。
其中，資金流動性風險尤為關鍵。企業(yè)可能會虧損，但如果沒有足夠的資金，將難以持續(xù)發(fā)展，甚至可能因無法償還到期債務而破產(chǎn)。企業(yè)應時刻關注現(xiàn)金流，特別是在企業(yè)虧損、應收賬款和存貨等方面。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，很多破產(chǎn)企業(yè)的賬面上是盈利的，真正原因卻是現(xiàn)金流量不足?？梢姡己玫挠芰Σ⒎瞧髽I(yè)持續(xù)健康發(fā)展的充分條件，現(xiàn)金流才是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提。
財務會計不僅是計量技術，更是企業(yè)管理的重要手段。在資金運用方面發(fā)揮著重要作用，甚至有人認為財務管理將在企業(yè)管理中趨于核心地位。財務會計通過一系列程序提供決策有用信息，積極參與經(jīng)營管理決策，提高經(jīng)濟效益，服務于市場經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務管理成為一項重要的基礎性工作。它不僅提供企業(yè)經(jīng)營管理的信息支持，而且保證經(jīng)營管理者受托責任履行和投資決策有用性的體現(xiàn)。這表明財務會計在企業(yè)管理中的重要價值。人們對財務管理存在誤區(qū)，有人認為只需管住錢即可，但核算同樣重要；也有人認為財務管理只是財務部門的事，與其他部門無關。這些誤解都可能導致財務管理的失效和隱患。
要做好財務管理，需要與其他管理部門密切配合，同時建立高素質的財會隊伍。財務人員必須具有較高的業(yè)務素質，并加強法制觀念。非財務高級管理人員也需要掌握現(xiàn)代財務管理技能和方法，以提高決策水平和公司價值。財務管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著十分關鍵的作用，公司的非財務人員更需要了解財務的重要性、主要工作范疇和可能存在的風險點。*企業(yè)的財務總監(jiān)呼吁中國企業(yè)要走向國際化，CFO首先要職業(yè)化。財務領導崗位的重要性決定了CFO必須是一個高標準的職業(yè)化人士。在日常工作中，CFO需要不斷充電并接受培訓以提高自身能力。對于CFO的充電培訓應涵蓋意識、觀念、理解重要性等方面的基礎培訓以及財務規(guī)劃（預算）和內部控制方面的深化培訓。在制定培訓計劃時需要注意人員的選擇以達到更好的效果。二、如何理解以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管的重要性黨的十八屆五中全會強調以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管具有重要的現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略意義。這是完善國有資產(chǎn)管理體制進一步指明方向的重要舉措之一。這一要求對于優(yōu)化國有資本的布局、規(guī)范運作、提高回報以及維護安全都具有重要的意義。以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管是深入推進政企分開政資分開形成面向創(chuàng)新發(fā)展的國有資產(chǎn)管理體制的需要也是強化國有企業(yè)市場主體地位激發(fā)企業(yè)活力的需要。我國國有資產(chǎn)管理體制改革始終圍繞正確處理與企業(yè)的關系逐步深入在多年的改革發(fā)展過程中公司制股份制已成為國有企業(yè)的重要組織形式這就要求必須按照公司治理規(guī)則以管資本為主明確國有資產(chǎn)監(jiān)管機構職責定位激發(fā)企業(yè)活力提升國有經(jīng)濟發(fā)展質量和運行效率。總的來說以管資本為主加強國有資產(chǎn)監(jiān)管是推動國有企業(yè)改革和發(fā)展的重要舉措之一對于提升國有經(jīng)濟的競爭力和活力具有深遠的意義和影響。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，國有資本的布局與結構正面臨重大的戰(zhàn)略調整。國有資本不僅要保障國民經(jīng)濟的主導地位，還需在多個領域發(fā)揮其重要作用。當前，國有資本的分布仍存在一定程度的過寬和戰(zhàn)線過長的問題，這在一定程度上制約了國有經(jīng)濟主導作用的發(fā)揮。要著重推進國有資本布局結構的戰(zhàn)略性調整。
為了實現(xiàn)這一目標，必須以管資本為主，加強國有資產(chǎn)的監(jiān)管。這包括充分利用多層次資本市場和國有資本運營平臺，對國有資本進行全鏈條的監(jiān)管，規(guī)范其運營流程。具體來說，要明確國有資產(chǎn)出資人的監(jiān)管職責，對所監(jiān)管企業(yè)依法行使資產(chǎn)收益、參與重大決策、選擇管理者等權利，同時也要承擔起監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值的責任。還需要依法落實企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營自主權，不干預企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。
在具體操作中，要著重于管好資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報和維護資本安全等方面。這包括建立國有資本形態(tài)轉換和合理流動的機制，優(yōu)化國有資本的布局結構；也要加強國有企業(yè)的財務預算審議和運營狀況的監(jiān)測分析，規(guī)范資本的運作。還需要建立健全的監(jiān)督工作制度，形成覆蓋全面、分工明確、協(xié)同配合、制約有力的國有資產(chǎn)監(jiān)督體系。
對于集團公司如何對下屬公司進行管理的問題，這需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定相應的管理策略。集團公司的管理應包括發(fā)展規(guī)劃、年度計劃、重大決策、財務監(jiān)管等方面。在具體操作中，集團公司可以采取操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務管控型等不同的管控模式，根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇最合適的管理模式。
一、操作管控型
集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實施，幾乎無所不管。這種模式下，集團的各種職能管理深入到每一個細節(jié)。例如，人事管理不僅制定全集團的人事制度政策，還負責二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔和任免。在實行此模式的集團中，各下屬企業(yè)的業(yè)務相關性要求很高。為保證總部的決策能力和問題應對能力，總部職能人員規(guī)模往往較大。例如，GE公司在過去采用此模式，后轉為戰(zhàn)略管控模式以減少總部人員。這種模式可形象描述為“上層決策，下層執(zhí)行”。IBM公司即是此方面的典型實例，其全球戰(zhàn)略的實施由總部集權管理，計劃由總部制定，下屬單位負責實施。
二、戰(zhàn)略管控型
集團總部負責財務、資產(chǎn)運營和整體戰(zhàn)略規(guī)劃，而各下屬企業(yè)也制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛繉徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予建議，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。此模式下，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性同樣要求很高。與操作管控型不同的是，集團總部規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調矛盾、推行無邊界企業(yè)文化等。此模式可描述為“上下都有頭腦”。英國石油、殼牌石油等公司即是采用此模式的典型。
三、財務管控型
集團總部主要負責財務和資產(chǎn)運營、財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控等。下屬企業(yè)只需達成財務目標。此模式下，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。例如，和記黃浦集團在全球經(jīng)營多項業(yè)務，總部主要負責資產(chǎn)運作。此種模式可形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。
還有經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司等模型，其基本原理和集團中心的控制方式與前述模型相似。也可分為純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司兩類。
四、集團母子體制管理的健康推進
為理順和解決企業(yè)集團母子公司的管理關系，需要轉變管理觀念，明確指導思想，并理順母子公司相互關系的功能定位。母公司對子公司的管理行為需界定清晰，包括股權管理、發(fā)展管理、財務監(jiān)管和日常監(jiān)管等方面。完善管理體系，建立權責明確的母子公司管理體系，正確處理母子公司的關系，確保企業(yè)集團整體發(fā)展目標的實現(xiàn)。
五、快速發(fā)展公司管控問題的解決方案
對于快速發(fā)展的公司，需引入“集成的管控模式”概念。公司需從過多的機會中跳出來，避免被機會“淹死”，而要有一個科學、明確的戰(zhàn)略方向。只有這樣，才能有效實施對快速發(fā)展公司的管控。
理順和解決企業(yè)集團母子公司的管理關系是當前的重要任務。廣大企業(yè)實踐者需探索和完善這一途徑和方法，以推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。只有建立了科學的管理體系，才能確保企業(yè)集團的長期穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)管理的重新定位與實施
我們需要重新審視并調整總部的功能設定。在企業(yè)不斷擴大的過程中，很多企業(yè)仍然沿用了原有的一套組織結構和管控模式，這并不利于企業(yè)的發(fā)展。改革和放權勢在必行。但這個過程的執(zhí)行難度很大，因為人們在習慣了一種工作方式后，往往難以改變。當前的人員配置可能無法滿足大規(guī)模運營的需求。我們可能需要通過培訓提高員工的能力，或者重新分配員工到更適合的崗位上。這樣的調整不僅會影響現(xiàn)有人員的任用和安排，還可能帶來其他一系列的挑戰(zhàn)。
隨著戰(zhàn)略目標和管控模式的改變，企業(yè)需要更新其支撐體系。例如，人力資源管理、業(yè)務流程和學習系統(tǒng)等都需要進行相應的調整。部門和崗位職責的變化將導致績效考核指標的調整。新的工作流程必須與部門權力職責的變化相匹配，以確保員工能夠清晰地了解他們的工作方向。
在從計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟的過渡中，通過行政手段組建的集團公司有其特殊性。由于母子公司之間缺乏產(chǎn)權聯(lián)系以及體制、人事、文化等方面的障礙，往往會出現(xiàn)“聯(lián)而不合”、“集而不團”的現(xiàn)象。對于這類問題，首要任務是明確業(yè)務戰(zhàn)略，突出主業(yè)，并圍繞科學的戰(zhàn)略目標來設計管控體系。加強總部對各下屬企業(yè)的共享服務功能，減少它們的不必要工作，如集中采購、后勤供應等，以突出其主要業(yè)務功能。
對于業(yè)務的多元化，簡單的直線職能式組織結構已無法滿足多元化集團公司管控的要求。集團的組織結構需要向其他形式如事業(yè)部制或矩陣制轉換。無論選擇哪種形式，總部的五大職能都是必不可少的。有效管控還需要在總部和下屬企業(yè)的功能定位、管控模式上下功夫，明確“你做什么，我做什么”。
對于上市子公司，集團公司的管控也是個新的挑戰(zhàn)。集團公司應明確與上市子公司的關系與非上市子公司的區(qū)別。上市子公司的運作必須獨立并遵守相關法規(guī)。許多集團公司并未清楚認識到這些區(qū)別，導致了一系列問題。集團公司應明確其與上市子公司的關系，并遵守相關法規(guī)，以實現(xiàn)有效的管控。
關于員工的“主人翁意識”問題。員工的這種意識不強是很多企業(yè)面臨的問題。這與企業(yè)文化、管理方式等都有關系。形成良性循環(huán)的企業(yè)文化是解決問題的關鍵。例如，通過好的制度來管理員工，這個制度應適用于所有人，包括老板。應注重“大事講原則，小事講風格”，以引導員工的行為。
用制度規(guī)范員工行為，而非束縛其自由，適度的寬松能夠激發(fā)員工的自律性和責任感。除了建立完善的制度外，還需要培養(yǎng)員工的“主人翁意識”，明確的獎賞制度以及定期的溝通交流，都是將這種意識滲透到每個員工心中的重要手段。具體的實施方式需要根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活調整。
對于中大型企業(yè)而言，員工與高層之間的溝通交流往往較少，這種情況容易導致信息的傳遞不暢，影響重要決策的執(zhí)行。雖然層級間的距離難以避免，但我們可以采取一些措施來改善這種情況。“我下屬的下屬，不是我的下屬”這句話，提醒我們要重視每一個層級的溝通。作為企業(yè)的決策者，要像對待員工一樣關心部門經(jīng)理，與他們建立良好的關系，再通過他們去管理員工。決策者也需要定期進行基層調研，了解員工的想法和需求。
當面對長遠利益和短期利益之間的沖突時，有效的溝通變得尤為重要。盡管員工和決策者關注的角度不同，但只要通過良好的溝通，讓員工了解企業(yè)的長遠規(guī)劃和發(fā)展方向，就能實現(xiàn)上下一致，共同推動企業(yè)的發(fā)展。
對于之前提到的制度和廣開言路的方法，在中大型企業(yè)的應用中需要具體問題具體分析。一味的教條主義可能會破壞企業(yè)的和諧氛圍。在制定和實施管理策略時，要根據(jù)企業(yè)的實際情況靈活調整。希望這些建議能夠幫助您更好地管理企業(yè)，促進企業(yè)的發(fā)展。祝愿您的生意蒸蒸日上，財源廣進！
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