一、陳春花領(lǐng)導(dǎo)力理論基礎(chǔ)
陳春花的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)包含多個(gè)重要的理論基礎(chǔ)。其中菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論重點(diǎn)解決如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用，關(guān)注員工和任務(wù)兩個(gè)維度。在不同情境下，領(lǐng)導(dǎo)方式需與環(huán)境相適應(yīng)，例如工作中心式適用于非常有利或非常不利的情境，員工中心式適用于中等有利的情境。這一理論表明沒有固定的最優(yōu)領(lǐng)導(dǎo)方式，情境中的上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)的具體化和授權(quán)等因素決定情境的有利程度。
赫塞 - 布蘭查德模型則要解決用合適的方法讓每個(gè)人都發(fā)揮作用的問題。員工的成熟度通過能力和對(duì)公司的認(rèn)同兩個(gè)維度來看待。公司中“有心有力”能產(chǎn)生績(jī)效的員工約占30%左右，員工處于動(dòng)態(tài)分布狀態(tài)。對(duì)于不同類型的員工，如有心有力、有心無力、無心有力、無心無力的員工，應(yīng)分別采用授權(quán)、參與、推銷、吩咐等不同的管理方式，強(qiáng)調(diào)沒有不好的員工，只有不好的管理者。
途徑 - 目標(biāo)理論也在領(lǐng)導(dǎo)力中占據(jù)重要地位，它有助于領(lǐng)導(dǎo)者明確如何引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)，根據(jù)不同的情境和員工需求調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)策略。
交易型領(lǐng)導(dǎo)理論和塑造型領(lǐng)導(dǎo)理論同樣是構(gòu)成陳春花領(lǐng)導(dǎo)力理論體系的重要部分，它們從不同角度闡述了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)在組織中的角色定位。
二、領(lǐng)導(dǎo)力中的影響力構(gòu)成
在陳春花的領(lǐng)導(dǎo)力理念里，影響力是領(lǐng)導(dǎo)職能的關(guān)鍵，由權(quán)力與魅力兩部分構(gòu)成。權(quán)力來源有五權(quán)，法定權(quán)如正式化任命程度，像首席員工這種職位體現(xiàn)的就是法定權(quán)；專家權(quán)則是管理者懂得調(diào)配專家資源的權(quán)力，管理者自身不一定要成為專家，但要知道誰(shuí)是專家并且能善用專家。
然而，有權(quán)力并不一定能發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)職能，魅力在領(lǐng)導(dǎo)中也起著重要作用。在實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)場(chǎng)景中，沒有權(quán)力的人也可能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，這說明魅力在領(lǐng)導(dǎo)影響力中占據(jù)著半壁江山。
三、領(lǐng)導(dǎo)力在管理職能中的體現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)是管理職能之一，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個(gè)管理職能中，領(lǐng)導(dǎo)是*直接面對(duì)人的職能。計(jì)劃是處理目標(biāo)與資源的關(guān)系，組織是處理權(quán)利和責(zé)任的關(guān)系，控制是解決目標(biāo)的偏差問題，而領(lǐng)導(dǎo)就是用好人，把人用好，通過自身的影響力（權(quán)力與魅力）讓別人去做自己想做的事。
例如，在高效的會(huì)議管理中，一個(gè)高效的會(huì)議應(yīng)討論解決方案而非問題和觀點(diǎn)；溝通的核心是達(dá)成共識(shí)而非通知；無關(guān)人員盡量不參會(huì)，直接負(fù)責(zé)任的人參加即可，不相關(guān)或弱相關(guān)的人聽直接上級(jí)傳達(dá)就好。這些都是領(lǐng)導(dǎo)力在管理職能中的具體體現(xiàn)，有助于提高組織的運(yùn)行效率。
四、領(lǐng)導(dǎo)力與員工激勵(lì)
在員工激勵(lì)方面，陳春花也有獨(dú)特的見解。例如給同事鼓掌要超過九下，這樣聽者才會(huì)感動(dòng)，感受到大家對(duì)他的肯定和贊賞從而獲得激勵(lì)。這看似簡(jiǎn)單的行為，卻反映出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工激勵(lì)的細(xì)致關(guān)注。
同時(shí)，在目標(biāo)管理方面，目標(biāo)一定是“不合理”的，因?yàn)槟繕?biāo)基于預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略和老板的決心。下屬不應(yīng)糾結(jié)目標(biāo)合理與否，而應(yīng)關(guān)注如何行動(dòng)。而且當(dāng)有了目標(biāo)后，還要向員工講清楚為什么，因?yàn)閱T工不能忠于目標(biāo)往往源于對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同不清晰。
五、領(lǐng)導(dǎo)力在不同情境下的要求
在數(shù)字化時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)和內(nèi)涵發(fā)生了變化。在思維模式轉(zhuǎn)變方面，領(lǐng)先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提到“去看看不見的”和“做不可能做到的事情”，他們通過調(diào)整思維模式進(jìn)行跨界創(chuàng)新等，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)探討的“全連接”與“零距離”概念。
在客戶導(dǎo)向方面，以陳春花帶領(lǐng)新希望六和禽肉事業(yè)部的自我變革為例，由于農(nóng)牧行業(yè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)從養(yǎng)殖戶評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向消費(fèi)端評(píng)價(jià)，企業(yè)需要做出改變以適應(yīng)真正的客戶導(dǎo)向，這一轉(zhuǎn)變率先在銷售端實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)了農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)超市化的發(fā)展。
在數(shù)字技術(shù)之下，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)內(nèi)涵在愿景與戰(zhàn)略、信任與協(xié)同、授權(quán)與賦能、無我與自我等方面都有了新的要求。傳統(tǒng)時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代在這些方面有著明顯的區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)者需要更新思維方式來適應(yīng)這些變化。
六、領(lǐng)導(dǎo)自己是領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)
成為領(lǐng)袖要先學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)自己。很多人無法成為真正的領(lǐng)袖是因?yàn)椴荒茴I(lǐng)導(dǎo)自己。像玄奘用17年走5萬(wàn)公里，他真正領(lǐng)導(dǎo)的只有自己，但卻推動(dòng)了智慧的傳播和人類的進(jìn)步。成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)重要訓(xùn)練，即訓(xùn)練認(rèn)知以理解環(huán)境和訓(xùn)練能力以拓展可能性。并且成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者有三步動(dòng)作，首先是自我設(shè)定新目標(biāo)，要面向未來，超越自我，接受變化。這一理念強(qiáng)調(diào)了在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力過程中，自我管理和自我提升的基礎(chǔ)性和重要性。
陳春花的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)涵蓋了豐富的理論知識(shí)、管理實(shí)踐、員工激勵(lì)以及在不同時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型等多方面的內(nèi)容，對(duì)提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力以及組織的發(fā)展有著重要的意義和價(jià)值。
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