團隊的領(lǐng)導(dǎo)者在帶領(lǐng)一個小團隊的時候非常勝任，但是當他帶一個大團隊的時候，有時候就玩不轉(zhuǎn)。其中一個很重要的原因是他的領(lǐng)導(dǎo)方式比較單一。因為在一個大的團隊里面，員工可能處于不同的發(fā)展階段，同時工作任務(wù)也會比較復(fù)雜。所以要基于員工不同發(fā)展階段，在不同任務(wù)下采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這就是情景領(lǐng)導(dǎo)力。如果用工作能力和工作意愿這兩個維度來對員工進行分類，一共可以劃分為四種類別。
第一種，就是他的工作能力弱，工作意愿強。
第二種，就是工作意愿低，工作能力也差。
第三種，就是能力強，但是意愿弱。
第四種，就是能力強，意愿也強。
針對這4種不同的員工，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
第一種，針對員工能力差，但是工作意愿強這種情況。應(yīng)該采取告知式或者指令式的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種情況一般是員工剛剛進入職場，工作熱情比較高，但是因為工作時間比較短，他的工作經(jīng)驗比較少，工作能力比較弱。這個時候，需要采取告知式或者指令式的這種領(lǐng)導(dǎo)方式。需要給予員工的非常明確的工作說明，給員工提供詳細的工作指導(dǎo)，并且嚴格的去監(jiān)督員工的工作過程，并且要求員工及時的進行反饋。每周或每個月都要跟員工一起去制定他的工作計劃，在工作過程中去給予詳細的工作指導(dǎo)，每月都需要跟員工一起去進行工作總結(jié)和復(fù)盤。
第二種，就員工他的工作能力也比較弱，然后工作意愿也比較弱。這種情況一般是發(fā)生在員工進入企業(yè)之后，工作了一段時間之后。他的工作能力和工作經(jīng)驗仍然在積累的過程中，但是他的意愿逐漸降低，工作熱情逐漸的下降了。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)方式就應(yīng)該發(fā)生改變。這個時候應(yīng)該采取教練式的，或者說服式的這種領(lǐng)導(dǎo)方式，明確的工作，說明詳細的工作指導(dǎo)，嚴格的監(jiān)督依然要繼續(xù)。同時針對他的工作意愿比較弱的情況，要及時的去傾聽他的意見和心聲，去鼓勵他，去讓他去采取積極的行動。對于他取得的進步，要及時的給予贊揚和肯定。對于他工作中遇到的問題，要及時的給予幫助。
第三種，就是員工能力比較強，但是意愿比較弱的員工。經(jīng)過了一段時間的積累之后，他的經(jīng)驗和能力都得到了提升，日漸成熟。但是他的工作意愿不太穩(wěn)定時好時壞。在這種情況下，就應(yīng)該采取與第一和第二階段完全不同的這種領(lǐng)導(dǎo)方式。也就是不再需要去給予他非常明確的這種說明和詳細的工作指導(dǎo)，而是應(yīng)該去更多的去采取一種去傾聽他的意見和心聲，去給他更多的鼓勵，然后給他的幫助。對于他的進步給予更多的這種肯定，給予他更多的反饋，鼓勵他去提升他的工作意愿提高，他的工作熱情。
第四種，就是員工在這個階段，他的工作能力也比較強，工作意愿也比較強。這個階段一般是員工在公司進入了一個非常穩(wěn)定的發(fā)展階段。他也認識到了工作的這種價值，工作熱情比較高，這個時候他的經(jīng)驗也比較豐富，工作能力也比較強。在這種狀態(tài)下，就應(yīng)該采取授權(quán)式的或者激勵式的這種領(lǐng)導(dǎo)方式。給予員工的高度的信任、放權(quán)，放手讓員工然后自己去做。要去激勵他，去挑戰(zhàn)更高的這種工作目標，然后去承擔更大的工作職責。
針對員工在四個不同的發(fā)展階段所采取的不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)方式不是一成不變的，隨著工作任務(wù)或者工作環(huán)境的改變，員工所處在的發(fā)展階段，它是會去變化的。比如對于任務(wù)A，員工可能是處于第一發(fā)展階段。但是如果換了一個任務(wù)，換成任務(wù)B的時候，員工可能會從第一發(fā)展階段快速的進入到第二和第三發(fā)展階段。所以這個時候就需要去針對他當時的這個任務(wù)情景，去采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。所有的團隊管理者只有很好的去掌握了這種情景領(lǐng)導(dǎo)力，才能更好的帶領(lǐng)團隊走得更遠，這就是情景領(lǐng)導(dǎo)力。
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