一、領(lǐng)導(dǎo)力模型概述
領(lǐng)導(dǎo)力模型是對領(lǐng)導(dǎo)力概念的一種系統(tǒng)解釋和框架構(gòu)建，有助于領(lǐng)導(dǎo)者更好地理解自身角色并提升領(lǐng)導(dǎo)能力。在眾多的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，不同的模型有著不同的側(cè)重點和應(yīng)用場景。例如特質(zhì)理論模型關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者天生的特質(zhì)，像智力、人格、動機(jī)等因素對領(lǐng)導(dǎo)力的影響；行為理論模型則聚焦于領(lǐng)導(dǎo)行為，包括任務(wù)行為和人際關(guān)系行為的訓(xùn)練與發(fā)展。這些不同的模型從多個角度剖析了領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素，為領(lǐng)導(dǎo)力教練指導(dǎo)模型奠定了基礎(chǔ)。
二、常見的領(lǐng)導(dǎo)力教練指導(dǎo)模型
- 領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型
- 來源與內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型源于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書。在大公司中，員工成長為首席執(zhí)行官需要經(jīng)歷6個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，分別是管理自己、管理他人、管理經(jīng)理人員、管理部門、管理業(yè)務(wù)單元/事業(yè)部、集團(tuán)高管以及CEO首席執(zhí)行官。
- 應(yīng)用時機(jī)：在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，當(dāng)個人需要找準(zhǔn)自己的目標(biāo)，就可以對應(yīng)自己的現(xiàn)狀和下一級的目標(biāo)，找出差距，著重提高。例如，一名處于管理他人階段的員工，如果想要晉升到管理經(jīng)理人員階段，就需要在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面，要培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，如決策能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力等；在時間管理上，要重新分配自己的時間精力資源，將更多精力放在團(tuán)隊的整體規(guī)劃和人才培養(yǎng)上；在工作理念上，要從關(guān)注個人任務(wù)的完成轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注團(tuán)隊整體績效的提升。
- 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
- 提出與發(fā)展：情境領(lǐng)導(dǎo)力最早由行為學(xué)家保羅 - 赫塞提出，后經(jīng)改良推廣。該模型認(rèn)為員工的成長過程根據(jù)“信心”和“能力”的高低可分為四個階段。
- 領(lǐng)導(dǎo)模式：
- 對于S1工作能力弱但工作意愿高的員工，采用指令模式（低支持高指導(dǎo)）。比如新入職的員工，他們對工作充滿熱情但缺乏經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確地告訴他們工作任務(wù)、流程和標(biāo)準(zhǔn)。
- 對于S2工作能力一般且工作意愿不定的員工，采用教練模式（高支持高指導(dǎo)）。像工作了一段時間但業(yè)績不太穩(wěn)定的員工，領(lǐng)導(dǎo)者既要給予工作上的指導(dǎo)，又要提供情感上的支持，幫助他們提升能力和穩(wěn)定工作意愿。
- 對于S3工作能力較強(qiáng)但工作意愿不定的員工，采用支持模式（高支持低指導(dǎo)）。例如一些資深員工，他們有能力但可能因為職業(yè)倦怠等原因工作意愿不高，領(lǐng)導(dǎo)者要多給予支持和鼓勵，讓他們重新找回工作動力。
- 對于S4工作能力強(qiáng)且工作意愿高的員工，采用授權(quán)模式（低支持低指導(dǎo)）。像公司里的核心骨干員工，他們完全有能力獨(dú)立完成任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者只需給予一定的監(jiān)控和資源支持即可。
- 應(yīng)用場景：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對處于不同發(fā)展階段的下屬時，可以根據(jù)此模型，針對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)模式，從而提高團(tuán)隊整體的工作能力和自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
- GROW教練模型
- 模型簡介：GROW模型是約翰 - 惠特默在《高績效教練》一書中提出的教練方法。
- 應(yīng)用方法：
- G（Goal）：目標(biāo)設(shè)定。通過啟發(fā)式提問來明確目標(biāo)，且目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性）。例如，在銷售團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者可以問員工“你這個月想要達(dá)到多少銷售額？這個銷售額是否符合你的實際能力和市場情況？”
- R（Reality）：分析現(xiàn)狀。分析評估所處的環(huán)境和當(dāng)前的能力，可使用SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險）面臨的挑戰(zhàn)、障礙、擁有的資源和優(yōu)勢。比如，領(lǐng)導(dǎo)者可以和員工一起分析市場競爭情況、自身產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢等。
- O（Option）：選擇方案。探索多種可能的解決方案和行動路徑，通過開放式的問題激發(fā)創(chuàng)造性思維，識別和評估不同的選擇。如“除了傳統(tǒng)的銷售渠道，我們還有哪些新的渠道可以嘗試？”
- W（Will）：行動意愿。強(qiáng)化行動意愿，制定行動計劃，可使用WOOP模型（愿望、結(jié)果、障礙、計劃）來強(qiáng)化意愿，應(yīng)對可能出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，并制定行動計劃。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以和員工一起制定詳細(xì)的銷售計劃，包括如何克服可能遇到的客戶拒絕等問題。
三、領(lǐng)導(dǎo)力教練指導(dǎo)模型的綜合運(yùn)用
在實際的領(lǐng)導(dǎo)工作中，單一的領(lǐng)導(dǎo)力教練指導(dǎo)模型可能無法滿足所有的需求。領(lǐng)導(dǎo)者需要根據(jù)具體的情境、團(tuán)隊成員的特點以及組織的目標(biāo)等因素，綜合運(yùn)用不同的模型。例如，在團(tuán)隊成員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面，可以運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型來明確成員的發(fā)展路徑和目標(biāo)；在日常的團(tuán)隊管理中，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)力模型來調(diào)整對不同成員的領(lǐng)導(dǎo)方式；而在對成員進(jìn)行一對一的績效提升輔導(dǎo)時，GROW教練模型則能發(fā)揮很好的作用。通過綜合運(yùn)用這些模型，領(lǐng)導(dǎo)者能夠更加靈活地應(yīng)對各種領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)，提升團(tuán)隊的整體績效，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。同時，領(lǐng)導(dǎo)者自身也能夠在這個過程中不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，適應(yīng)不斷變化的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。
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