多年的企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)按照由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段企業(yè)會(huì)有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)短板。這種短板的突破又很大程度上取決兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自身修為的突破，一是企業(yè)在管理實(shí)務(wù)上的突破。
階段一：無管理階段企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營(yíng)上
研發(fā)出了市場(chǎng)對(duì)路的產(chǎn)品，卻面臨銷售的問題；或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開市場(chǎng)。
創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，大多表現(xiàn)在這個(gè)階段。面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的招手，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一方面需要賺取足夠的利潤(rùn)來積累資本，一方面又要面對(duì)其他同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。擁有優(yōu)秀銷售人員和銷售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)一個(gè)商業(yè)性的組織差別就在于要把整個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造流程固化下來并能健康持續(xù)的運(yùn)作下去?？夸N售，只能解決交易問題，解決不了市場(chǎng)問題，企業(yè)需要系統(tǒng)化的營(yíng)銷解決思路。營(yíng)銷而不是銷售，是客戶導(dǎo)向而不是自身的利潤(rùn)*化。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個(gè)道理?？蛻羰瞧髽I(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會(huì)給我們更好的養(yǎng)育。只有像對(duì)待自己親人一樣的對(duì)待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價(jià)值，始終的堅(jiān)持下去，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造才能夠固化下來并持續(xù)的運(yùn)作。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，重視信譽(yù)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者具有善惡感，誠(chéng)信做事，承擔(dān)一個(gè)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，企業(yè)就能在這個(gè)階段中生存下來。
無管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠(chéng)信、系統(tǒng)的營(yíng)銷解決思路解決生存危機(jī)，但要發(fā)展，就必須建立起基礎(chǔ)管理。
A企業(yè)是一家典型的此階段企業(yè)。企業(yè)有十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)主要是老板家族人員：老板負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)，老板娘管財(cái)務(wù)，老板的侄兒負(fù)責(zé)采購(gòu)，老板的堂弟負(fù)責(zé)物流，老板的外甥負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)，老板的姐夫負(fù)責(zé)售后，老板姐姐負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)和工資核算。企業(yè)基本上沒有什么管理制度，家族成員一個(gè)人盯著一塊，依靠人盯人來管理。企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來一直都比較穩(wěn)定，該老板的一站式解決創(chuàng)意適應(yīng)了市場(chǎng)的需求，十多年來的專注經(jīng)營(yíng)積攢了一批穩(wěn)定的客戶，從老板家鄉(xiāng)的中專、技校等招聘過來并持續(xù)培養(yǎng)的年輕人組成了忠誠(chéng)的銷售團(tuán)隊(duì)。然而，該企業(yè)的老板卻對(duì)自己的現(xiàn)狀十分的不滿，他說：做了十幾年的建材，剛開始是只有一個(gè)小型銷售店，現(xiàn)在只不過是一個(gè)中型的家具超市外加一個(gè)小型的銷售店，發(fā)展太慢了。
國(guó)內(nèi)眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者雖然具備敏銳的商業(yè)意識(shí)，有膽量，勤勞，敢于拼搏，被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)的大軍。依靠對(duì)客戶的誠(chéng)信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來并獲得穩(wěn)定的發(fā)展。但也正是由于沒有什么制度性的管理，更確切的說是沒有建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理，導(dǎo)致企業(yè)在生存下來后難以持續(xù)成長(zhǎng)。
筆者被該企業(yè)邀請(qǐng)做診斷時(shí)，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)已經(jīng)是危機(jī)四伏。年輕的銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)多年來成長(zhǎng)緩慢表示了不滿，骨干人員更由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開企業(yè)的念頭;家族成員長(zhǎng)期占據(jù)各個(gè)核心崗位，使得家族成員養(yǎng)成了驕傲和無紀(jì)律的習(xí)慣，帶來了企業(yè)紀(jì)律的渙散，并形成了家族與非家族員工間的對(duì)立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，變化多，員工無所是從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下;企業(yè)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的規(guī)范化的操作，使得經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)上問題眾多，帶來客戶的不滿，并形成了客戶的嚴(yán)重流失。
當(dāng)A企業(yè)的老板得知自己公司問題的嚴(yán)重時(shí)，留下了眼淚。十多年的創(chuàng)業(yè)，該老板和其家族成員付出了外人想象不到的艱辛和勤奮，承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和養(yǎng)育員工的責(zé)任。誠(chéng)信對(duì)待客戶，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，是能夠獲得生存的保障;創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規(guī)范化的管理;對(duì)于國(guó)內(nèi)諸多沒有讀過大學(xué)，沒有大企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的小企業(yè)老板來說，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理是他們必須要邁過去的一道坎。當(dāng)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)管理這個(gè)問題，也就有機(jī)會(huì)進(jìn)入到下一階段。
階段二：基礎(chǔ)管理階段
正如A企業(yè)的案例所講，當(dāng)企業(yè)初步解決了研發(fā)、銷售等問題，業(yè)務(wù)規(guī)模日漸擴(kuò)大，人員日漸增多，企業(yè)原有的管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理水平將面臨挑戰(zhàn)。企業(yè)會(huì)被日漸增多的漏洞和細(xì)小的問題所困擾，管理團(tuán)隊(duì)頻于救火。經(jīng)營(yíng)上雖有錢賺，但是內(nèi)部管理粗放，越來越滿足不了客戶要求的提升。
這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，企業(yè)不僅會(huì)忙于救火，還會(huì)產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使企業(yè)的成長(zhǎng)停頓。當(dāng)企業(yè)的成長(zhǎng)陷入停頓時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正的陷入危難;而只有當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長(zhǎng)。
階段三：戰(zhàn)略管理階段
當(dāng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系得到了一定的解決時(shí)，企業(yè)通過成長(zhǎng)，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時(shí)候?qū)⒚鎸?duì)著公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)水草動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了日程。
企業(yè)經(jīng)過了前二個(gè)階段的積累，有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有一群可以依賴的人才，專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，企業(yè)面臨著總結(jié)過去，系統(tǒng)梳理，繼往開來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
這一時(shí)期，企業(yè)有一定的社會(huì)知名度，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，稍有問題，就會(huì)被媒體過度放大，為企業(yè)帶來負(fù)擔(dān)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者唯有淡泊名聲，遠(yuǎn)離虛名的追逐，潛心打造自己的企業(yè)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破。
戰(zhàn)略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉(zhuǎn)型?就像小孩子慢慢長(zhǎng)大，成為一個(gè)成年人，他所面對(duì)的環(huán)境、人員，以及自身的責(zé)任，都發(fā)生了變化，他的行事方式、思維方式、目標(biāo)也都必須發(fā)生變化。如果一個(gè)成年人，仍然像小孩子一樣去思想和行動(dòng)，導(dǎo)致的將是自身的不適應(yīng)以及對(duì)未來發(fā)展的迷失。
C企業(yè)是珠三角某市的一家日用制品企業(yè)，成立于九十年代中期，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，年銷售額超過了5億元，員工也將近1000人，并形成了上千個(gè)客戶、多個(gè)生產(chǎn)基地的運(yùn)作。企業(yè)通過了ISO90001:2000質(zhì)量管理體系，產(chǎn)品也獲得了廣東省*商標(biāo)，受下游需求旺盛的影響，產(chǎn)品供不應(yīng)求。然而，該企業(yè)的老板卻很不滿意，一方面公司的內(nèi)部運(yùn)作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長(zhǎng)也比較平緩，甚至陷入了停滯。
經(jīng)過診斷后，發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)在市場(chǎng)上缺少規(guī)劃，在客戶沒有取舍，只要是愿意銷售的就給予代理或經(jīng)銷，導(dǎo)致營(yíng)銷資源在很多小客戶身上浪費(fèi)，而在各家大型客戶的占比上卻并不高，客戶的分散導(dǎo)致訂單數(shù)量過多，
而訂單的規(guī)模性卻不大;
在產(chǎn)品線上缺少規(guī)劃，沒有主推產(chǎn)品，高價(jià)值產(chǎn)品基本上沒有要求推介，銷售部門主要是在銷售價(jià)值低但銷量大的產(chǎn)品，導(dǎo)致公司的盈利水平并不高;在技術(shù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致現(xiàn)有的技術(shù)與行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競(jìng)爭(zhēng)，走中低端路線，而行業(yè)客戶長(zhǎng)期關(guān)心的技術(shù)問題一直沒有解決;在產(chǎn)能上缺少規(guī)劃，雖然建立了多個(gè)基地，但在基地的產(chǎn)能規(guī)模、基地的市場(chǎng)配套、基地的管理上并沒有進(jìn)行科學(xué)的計(jì)劃，導(dǎo)致多個(gè)基地并沒有帶來充足的產(chǎn)能;采購(gòu)上缺少規(guī)劃，企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大，而且也沒有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)、供應(yīng)商年度談判、期貨等常用策略去規(guī)避;企業(yè)在人力資源上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致新基地建成后，所需要的核心人員卻沒有著落;企業(yè)在財(cái)務(wù)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致經(jīng)常在旺季時(shí)，企業(yè)存在較大的資金缺口，企業(yè)還有較大比例的應(yīng)收賬款;企業(yè)在信息系統(tǒng)上缺乏規(guī)劃，導(dǎo)致連續(xù)引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統(tǒng)，都以失敗而告終。
C企業(yè)的案例比較具有典型型，國(guó)內(nèi)諸多規(guī)模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)大多都有這方面的表現(xiàn)。
后來，C企業(yè)在咨詢顧問的幫助下，進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行了品牌與營(yíng)銷的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰(zhàn)略執(zhí)行的管理體系，走上了面向未來、以核心能力的構(gòu)建為核心的管理階段。
在戰(zhàn)略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建時(shí)，必須深入思考企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向問題。
一般說來，按照企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的擅長(zhǎng)點(diǎn)不同，主要分為五種價(jià)值導(dǎo)向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶親密型、資源整合型、系統(tǒng)能力型。
產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品具有極佳的性能，對(duì)產(chǎn)品技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國(guó)內(nèi)比較普遍，企業(yè)認(rèn)為成本優(yōu)勢(shì)是自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導(dǎo)向。
客戶親密型企業(yè)，非常重視品牌和營(yíng)銷，認(rèn)為贏得客戶的親密和忠誠(chéng)是企業(yè)能夠持續(xù)成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營(yíng)銷與品牌的建設(shè)。對(duì)于行業(yè)里品牌眾多的日常消費(fèi)品企業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為客戶親密度型企業(yè)。
資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認(rèn)為能否形成產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)多為資源整合型。
系統(tǒng)能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營(yíng)銷、資源整合這四個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，構(gòu)建了綜合的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略管理階段時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須思考這個(gè)問題：什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力?企業(yè)究竟在中期內(nèi)要以何種導(dǎo)向形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?
階段四：職業(yè)化管理階段
當(dāng)企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略方向，經(jīng)過探索和堅(jiān)持，通過組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養(yǎng)與績(jī)效管理系統(tǒng)的加強(qiáng)、激勵(lì)機(jī)制特別是分配機(jī)制的完善，整個(gè)組織思想觀念的轉(zhuǎn)變，將慢慢的走向職業(yè)化與專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)。
這一階段，企業(yè)家的財(cái)富越來越多，由于企業(yè)前景的看好，越來越多的人才加入，職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)越來越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的依靠，利益的分配成了關(guān)鍵問題。企業(yè)家唯有建立命運(yùn)相依，利益共存的分配機(jī)制，才能夠使決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成敗的人才為企業(yè)所用。
財(cái)散人聚，財(cái)聚人散，當(dāng)企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)穩(wěn)固的平臺(tái)從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機(jī)制)，當(dāng)這個(gè)發(fā)展平臺(tái)真正的建立起來以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并迎向企業(yè)管理的成熟。
所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營(yíng);二是，企業(yè)將按照市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律來運(yùn)作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專業(yè)化的操作。
職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內(nèi)部機(jī)制的完善和管理體系的升級(jí)。管理體系的升級(jí)，主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：法人治理結(jié)構(gòu)的完善，強(qiáng)有力的監(jiān)督制衡機(jī)制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。
D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。企業(yè)董事長(zhǎng)經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規(guī)模、建立了以客戶親密度為導(dǎo)向、戰(zhàn)略清晰、較為完善的制度管理時(shí)，卻因一次車禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。
該企業(yè)的高層設(shè)置本來只有集團(tuán)總裁、集團(tuán)總經(jīng)理兩個(gè)職位，新董事長(zhǎng)到位后，即從外部空降了一位副總裁，并把原有的高層設(shè)置改為總裁，經(jīng)營(yíng)副總裁、管理副總裁，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)三角形的搭配。新的管理副總裁，為了建立起自己的作用，先后從外部招募了一大批理念先進(jìn)、*企業(yè)出來的管理人才，進(jìn)行了大規(guī)模的空降。新的人才就位后，帶來了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理人才出現(xiàn)了理念上的沖突。
新人才重視思想創(chuàng)新，喜歡大投入，喜歡搞文化運(yùn)動(dòng)，講究結(jié)果導(dǎo)向，手段較為強(qiáng)勢(shì);而原有人才作風(fēng)很務(wù)實(shí)、保守，喜歡精耕細(xì)作，比較穩(wěn)健，比較人性化。由于文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭(zhēng)，新的高層鐵三角因?yàn)橹坪獾脑O(shè)置也陷入了暗地里的斗爭(zhēng)。后來，經(jīng)過一年多的斗爭(zhēng)，企業(yè)高層形成了一個(gè)總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入了倒退。
D企業(yè)的案例，在這個(gè)階段的企業(yè)比較普遍。企業(yè)做大了，老板由于種種原因希望家族退出來，完全有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來操作。結(jié)果，就從外部聘請(qǐng)了知名的人才，進(jìn)行大規(guī)模的空降，結(jié)果由于文化沖突，而造成了損失。企業(yè)在這個(gè)階段，引入外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的成熟與否也是關(guān)鍵。D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍間的大規(guī)模斗爭(zhēng)，經(jīng)理人隊(duì)伍的不成熟就是很重要的因素。
在這個(gè)階段，國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)華為做的比較好。華為在職業(yè)化階段時(shí)，不再像戰(zhàn)略管理階段為了統(tǒng)一思想而繼續(xù)搞轟轟烈烈的文化運(yùn)動(dòng)，而是以任職資格、科學(xué)的流程、對(duì)事負(fù)責(zé)制、模板化等推行起了職業(yè)化的管理。
階段五：文化管理階段
當(dāng)企業(yè)邁過職業(yè)化管理階段后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了相對(duì)成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)規(guī)模龐大，實(shí)力雄厚，依靠戰(zhàn)略、制度、人才團(tuán)隊(duì)、機(jī)制等方方面面的建設(shè)，組織的領(lǐng)先地位較為穩(wěn)固。然而，這一時(shí)期，企業(yè)文化的建設(shè)卻成了*的課題。原有的企業(yè)文化帶來了今天的成功，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，出現(xiàn)了許多新文化和亞文化，甚至?xí)霈F(xiàn)諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不斷遭受挑戰(zhàn)，也不段的遭受腐蝕。是百家爭(zhēng)鳴，還是獨(dú)尊儒家?這個(gè)時(shí)候，需要的是寬嚴(yán)相濟(jì)。對(duì)于核心的原則，不可觸犯;同時(shí)，保持核心原則之外適當(dāng)?shù)膶捤?，正如《追求卓越》一書中推崇的寬?yán)相濟(jì)。
文化管理階段的企業(yè)往往是社會(huì)的關(guān)注焦點(diǎn)，企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個(gè)時(shí)候，對(duì)于企業(yè)家來說，名利雙全，權(quán)也伸手可及。然而這個(gè)時(shí)候，企業(yè)家往往舉足輕重，稍有不慎，就會(huì)對(duì)社會(huì)政治造成影響。這種影響，帶來的結(jié)果往往是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)極大的。它會(huì)造成一種在不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行一場(chǎng)必然失敗的紛爭(zhēng)。所以，這個(gè)階段的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須突破戒盈關(guān)，自我敢于截?cái)嗤ㄍ鶛?quán)力的路，方能夠永遠(yuǎn)保持不圓滿的境界。
人們常說：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結(jié)晶，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基因。放眼國(guó)內(nèi)，真正達(dá)到依靠文化來管理階段的企業(yè)是鳳毛麟角。華為、美的正屬于這個(gè)階段，企業(yè)擁有獨(dú)特而持久的企業(yè)文化，企業(yè)家知道遠(yuǎn)離政治，用文化來統(tǒng)治龐大的商業(yè)帝國(guó)。
階段六：創(chuàng)新管理階段
企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷的實(shí)踐，能夠依靠企業(yè)的夢(mèng)想為社會(huì)和大眾帶去福利，是接近與道的境界。
企業(yè)需要的是，不斷的去居安思危，明白基業(yè)長(zhǎng)青是種夢(mèng)想和追求，死亡總會(huì)到來。企業(yè)只有不斷的去超越過去，跳過過去的死亡，獲得新生。變革和創(chuàng)新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)一樣也需要不斷的在這條路上修煉。這種企業(yè)，是IBM、GE等級(jí)別的企業(yè)，這類企業(yè)不僅僅在某個(gè)國(guó)家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個(gè)企業(yè)的事業(yè)，而是人類的事業(yè)，社會(huì)大眾的事業(yè)。企業(yè)也因?yàn)槠淙〉贸晒Φ膮^(qū)域跨越多個(gè)國(guó)家和區(qū)域，而能夠保持不會(huì)被各國(guó)政治所影響，做到真正的不敗。或者說是有保障的基業(yè)長(zhǎng)青。
特別說明
企業(yè)管理的六階段，是筆者根據(jù)長(zhǎng)期的觀察和研究而得出的，通過管理實(shí)務(wù)來劃分企業(yè)的管理水平。企業(yè)規(guī)模的劃分，并不是針對(duì)某個(gè)行業(yè)來說，而是一種形象的比喻，方便大家形而上學(xué)。
企業(yè)管理六階段論的意義
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多會(huì)關(guān)注“做大、做強(qiáng)、做久”，六階段就是企業(yè)一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的方向。階段一和階段二，企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規(guī)模企業(yè);階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強(qiáng)，成為效益企業(yè);階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)。
定位決定生存，格局影響未來。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，如果沒有認(rèn)清自己所處的階段，定位錯(cuò)誤，將影響到自己的生存。如果沒有基于未來而努力，將喪失發(fā)展機(jī)遇。找到所處的管理階段，找到管理實(shí)務(wù)突破的路徑和思路，是企業(yè)管理突圍的關(guān)鍵。
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