培訓(xùn)作為企業(yè)人力資本的一項(xiàng)投資，越來越受到企業(yè)的重視，成功的培訓(xùn)已成為企業(yè)成功的一條捷徑，摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任比爾維根毫恩說他們的培訓(xùn)收益大約是培訓(xùn)投資的30倍。優(yōu)秀公司的培訓(xùn)都做得相當(dāng)出色，有些企業(yè)也很重視培訓(xùn)，培訓(xùn)投入越來越大，然而培訓(xùn)效果卻不盡人意。這些企業(yè)在選擇培訓(xùn)時(shí)，對自身的培訓(xùn)需求不明確，課程選擇很盲目，常常流行什么學(xué)什么，競爭對手學(xué)什么我們學(xué)什么，領(lǐng)導(dǎo)說培訓(xùn)什么就培訓(xùn)什么，或者過去培訓(xùn)什么現(xiàn)在也培訓(xùn)什么，甚至于員工說喜歡什么就培訓(xùn)什么，這種拍腦袋的方式來決定企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容，并未抓住企業(yè)真正的培訓(xùn)需求，造成上述現(xiàn)象的關(guān)鍵原因是企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析。
培訓(xùn)需求分析的重要性
培訓(xùn)成功在很大程度上依賴于科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析，因?yàn)榕嘤?xùn)需求分析是整個(gè)培訓(xùn)管理工作的起點(diǎn)，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、制訂培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，它決定了培訓(xùn)能否正確地瞄準(zhǔn)目標(biāo)，影響能否設(shè)計(jì)與提供有針對性的培訓(xùn)課程，如果不進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)的培訓(xùn)目標(biāo)不準(zhǔn)確，缺乏針對性和計(jì)劃性的培訓(xùn)就會導(dǎo)致人力資本投資的失敗，導(dǎo)致資源的大量浪費(fèi)。
培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計(jì)培訓(xùn)之前，采用各種方法與技術(shù)，對組織及成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容和一種活動或過程，培訓(xùn)需求分析的實(shí)質(zhì)就是通過分析組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。一般的培訓(xùn)需求分析技術(shù)從戰(zhàn)略分析、組織工作分析和人員分析三個(gè)層面進(jìn)行，培訓(xùn)需求分析的方法有面談法、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法，工作任務(wù)分析法、觀察法，調(diào)查問卷法、關(guān)鍵事件法、頭腦風(fēng)暴法等。在工作實(shí)際中，一般不會單獨(dú)采用一兩種方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，而是針對不同層次的員工，在不同的培訓(xùn)需求分析進(jìn)程中采用不同的分析方法和工具，有機(jī)地結(jié)合起來，去查找差距。
那么怎樣進(jìn)行科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析呢？一般來說培訓(xùn)需求分析可以簡單的分為三個(gè)階段，在每個(gè)階段采用不同的分析方法和工具，實(shí)際證明，按照這種程序可以有效地保證培訓(xùn)需求分析的科學(xué)性。
第一階段：查找差距階段
培訓(xùn)需求分析應(yīng)從哪個(gè)地方開始，有關(guān)培訓(xùn)的理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從績效差距入手：培訓(xùn)之所以必要，一般的理論認(rèn)為是因?yàn)槠髽I(yè)工作崗位要求的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工實(shí)際工作績效之間存在著差距；*的理論則認(rèn)為還應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力和要求與員工實(shí)際能力之間存在差距，這種差距導(dǎo)致效率不高，不利于企業(yè)快速發(fā)展，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確定差距領(lǐng)域的關(guān)鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在差距的具體信息，人力資源部應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)培訓(xùn)需求調(diào)查表，此表分三大部分，第一部份是調(diào)查提問欄，由部門經(jīng)理和員工溝通后兩者都可以填寫；第二部分是員工培訓(xùn)申請欄，由員工本人填寫，第三部分是部門經(jīng)理對申請人的相關(guān)信息補(bǔ)充和確認(rèn)。
查找差距可以從兩個(gè)方面入手：一方面，發(fā)揮部門經(jīng)理的作用，從部門經(jīng)理獲取信息是一條重要的途徑（如果企業(yè)的規(guī)模比較大，管理層次比較多，還可以發(fā)揮直線管理者的作用；部門經(jīng)理本人的培訓(xùn)調(diào)查當(dāng)然可以從他的主管領(lǐng)導(dǎo)了解情況）。由于部門經(jīng)理熟悉工作崗位任職資格要求，以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)要求，對下屬的情況也熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在差距的信息，由此辨別在哪些領(lǐng)域存在績效問題。具體做法是，在一個(gè)培訓(xùn)需求調(diào)查表上填上有關(guān)需要了解的信息，再從有關(guān)信息確定績效差距領(lǐng)域。其中調(diào)查表的提問欄是一個(gè)獲取信息的工具，可以幫助部門經(jīng)理和人力資源管理者通過提問發(fā)現(xiàn)有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴(yán)重性等具體情況。
另一方面，從員工那里直接獲取信息也是一個(gè)重要途徑。由于員工對自己工作中存在的問題、障礙有著切身的感受，員工有自己的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。當(dāng)然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓(xùn)，也有可能提出與組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不相符、不正當(dāng)?shù)?、不合理的培?xùn)需求，這些需求需要由部門經(jīng)理給以確認(rèn)、補(bǔ)充與修正，才能保證信息的準(zhǔn)確與完整。具體方法是通過部門經(jīng)理給員工發(fā)放培訓(xùn)需求調(diào)查表，由員工在調(diào)查表的申請欄填寫有關(guān)信息后，交給部門經(jīng)理加以補(bǔ)充、修正，最后返回給人力資源管理部門。
在這一階段里，人力資源部就培訓(xùn)需求做好兩個(gè)方面的溝通工作，既包括人力資源部與各部門經(jīng)理之間的溝通，也包括部門經(jīng)理與員工之間的溝通。溝通做得越充分，應(yīng)更能挖掘更多的信息。在人力資源部收集到培訓(xùn)需求表后對員工個(gè)體的培訓(xùn)需求進(jìn)行甄別，并不是所有的培訓(xùn)需求都合理，個(gè)體的培訓(xùn)要求與組織的培訓(xùn)目標(biāo)可能不一致，甚至存在沖突，人力資源部應(yīng)進(jìn)行初步整合，去掉那些明顯不合理、不正當(dāng)?shù)膫€(gè)體培訓(xùn)需求，為集中精力做好下階段的分析作好準(zhǔn)備。
在這一階段注意要保持開放的心態(tài)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，善于發(fā)現(xiàn)其中有價(jià)值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地認(rèn)定問題所在，需要做的不過是收集存在差距問題的有關(guān)信息，此時(shí)還遠(yuǎn)未到下結(jié)論的時(shí)候。因此在下一階段開始之前，千萬不要害怕花時(shí)間去收集信息、理解信息，有時(shí)還可以根據(jù)收集的信息，通過現(xiàn)場觀察或?qū)τ嘘P(guān)人員訪談進(jìn)一步發(fā)掘信息。在這一階段，我們一般計(jì)劃時(shí)間為4至5天來查找差距。
第二階段：分析差距原因、確立合理需求階段
發(fā)現(xiàn)了差距的存在，并不等于完成了培訓(xùn)需求分析，還必須尋找差距的原因，因?yàn)椴皇撬械牟罹喽伎梢酝ㄟ^培訓(xùn)的方式去消除。有的差距屬于環(huán)境、政策或激勵制度的原因，有的則屬于員工個(gè)人難以克服的個(gè)性特征原因，只有在員工不是因?yàn)殡y以克服的個(gè)性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時(shí)，培訓(xùn)才是必要的。因此在獲取必要的差距信息后，需要深入思考、反復(fù)斟酌，對產(chǎn)生差距的真實(shí)原因做出判斷，才能決定是否采用培訓(xùn)方案。查找差距原因的方法可以采用問題原因歸類法。
問題原因歸類法是將差距信息與一定的問題原因分析表相比較，根據(jù)具體差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因。問題原因一般分為環(huán)境原因和個(gè)人原因兩大類，環(huán)境原因包括國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、工作設(shè)計(jì)有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導(dǎo)不夠等，加工制造企業(yè)還包括生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備落后；個(gè)人原因也分為能力原因和難以改變的個(gè)人特征原因。只要發(fā)現(xiàn)差距信息符合其中一個(gè)項(xiàng)目，就找到了差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個(gè)性特征方面的，那么即使進(jìn)行了培訓(xùn)，問題也依然會存在，培訓(xùn)就會出現(xiàn)工作無效率的情況，帶來資源浪費(fèi)，這種培訓(xùn)是應(yīng)當(dāng)要盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導(dǎo)致的差距。問題原因分析表不存在一個(gè)固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況加以省略或補(bǔ)充。在使用時(shí)，可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在尋找原因時(shí)盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結(jié)論。
第三階段：確定解決方案階段
找出了差距原因，就能判斷應(yīng)該采用培訓(xùn)方法還是非培訓(xùn)方法去消除差距，自然就容易得出解決問題的方案。差距原因分析表右邊提供的可選擇的解決方案實(shí)際上已指出了一個(gè)基本思路，不過在操作時(shí)還需要進(jìn)一步思考和細(xì)化，以便針對性更強(qiáng)一些。例如，“個(gè)性特征不適應(yīng)工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個(gè)性與工作職位不匹配（如性格內(nèi)向不適合銷售工作），也可以指員工個(gè)人懶散或進(jìn)取精神不足，前者企業(yè)需要考慮采用調(diào)換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓(xùn)都不是恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施。
即使確定了差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學(xué)習(xí)的條件。一個(gè)員工的學(xué)習(xí)動機(jī)不強(qiáng)烈，認(rèn)為培訓(xùn)課程對自己的職業(yè)并不重要，他就不會積極努力地去學(xué)習(xí)。同時(shí)，受訓(xùn)員工家庭有小孩或病人需要照顧、個(gè)人的文化水平比較低等困難時(shí)，培訓(xùn)的效果也會打折扣。如果員工的學(xué)習(xí)動機(jī)不強(qiáng)烈，或存在阻礙學(xué)習(xí)的困難，讓這樣的員工參加培訓(xùn)，培訓(xùn)效果自然會受到削弱。所以，培訓(xùn)不是解決所有差距的萬金油，需要認(rèn)真考慮可能導(dǎo)致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓(xùn)條件又具備的話，這時(shí)培訓(xùn)才是需要的，培訓(xùn)效果也會得到保障。
如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于工作條件、溝通、激勵等問題妨礙企業(yè)績效的提高，那么培訓(xùn)就不是解決問題的最好方案，那是需要用加強(qiáng)管理的方法去解決，當(dāng)然如果是要改進(jìn)管理加強(qiáng)溝通時(shí)，這就產(chǎn)生了新的培訓(xùn)需求，需要進(jìn)一步分析。
為了更好地制訂培訓(xùn)規(guī)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，在這階段的最后，還需要對培訓(xùn)需求項(xiàng)目進(jìn)行大致的排序，一般根據(jù)需求的重要性和緊迫性兩個(gè)角度去判斷，對重要性和緊迫性都比較高的，在培訓(xùn)資源分配上重點(diǎn)關(guān)注，優(yōu)先考慮，排在首位，對重要性和緊迫性不是很高的，排在后位。同時(shí)還可以對培訓(xùn)需求項(xiàng)目進(jìn)行分類，如通用類培訓(xùn)，技能類培訓(xùn)等，提高公司培訓(xùn)資源的利用率。
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