管理咨詢中采用多種研究方法，從簡單的對比分析到抽象概括、推理總結(jié)；從數(shù)據(jù)分析到圖標(biāo)表現(xiàn)；從文字描述到模型分析。其目的無非就是為了使論證更加嚴(yán)密，分析更加科學(xué)理性，結(jié)論和建議更加有指導(dǎo)意義。本文介紹的主要研究方法有六種，分別為：
1、對比分析法：將A公司和B公司進(jìn)行對比；
2、外部因素評價模型（EFE）分析；
3、內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析；
4、swot分析方法；
5、三種競爭力分析方法；
6、五種力量模型分析。
具體說來，對比分析法是最常用，簡單的方法，將一個管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行對比，觀察他們在組織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將A和B公司進(jìn)行對比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。
外部因素評價模型（EFE）和內(nèi)部因素評價模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會、宗教團(tuán)體）、競爭者，除此之外，社會文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。
由此分析，外部不可控因素對公司來說是機(jī)會與威脅并存。公司如何趨利避險，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會、把握機(jī)會、利用機(jī)會，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險，對于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。
一個公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到*匹配。公司通過對外部機(jī)會、風(fēng)險以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評價矩陣以及內(nèi)部因素評價矩陣），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）對若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的年度目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置（如人、財、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評價。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時的反饋是有效戰(zhàn)略評價的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評價決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。
所謂的三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。
差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。
如果公司所在的市場上購買這對價格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本*的供應(yīng)上就是一個很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對競爭對手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對手相對低的成本，而不是獲取*可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對來說并不難或者并不需要付出太大的代價，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會維持很長的時間，就不能產(chǎn)生有價值的優(yōu)勢。
集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。*的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。
與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機(jī)會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面。
SWOT方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有*的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時，要盡量真實(shí)、客觀、*，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ)SWOT定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。
五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾·波特（Michael Porter）于80年代初提出，對公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對一個產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾;波特對于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中*有吸引力的競爭位置。
在對企業(yè)進(jìn)行案例分析時以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。
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