開發(fā)了班組文化，用案例化育文化，最終目的就是實(shí)現(xiàn)班組文化管理。
文化管理是人類管理發(fā)展史上第四代管理方法，第一代管理是以效率為中心的管理;第二代管理是以激勵(lì)為中心的管理;第三代管理是以思維為中心的管理。第四代管理，是以文化為中心的管理，即管理組織的價(jià)值觀、使命、宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、運(yùn)作理念、基本精神、基本行為模式的管理方式，是卓越的管理方式。
班組文化管理環(huán)境，就其重視人和文化的作用而言，是行為科學(xué)的發(fā)展和繼續(xù)，而不是行為科學(xué)的簡(jiǎn)單重復(fù)。建設(shè)良好的班組文化管理環(huán)境，能充分發(fā)揮班組文化的作用，將以人為中心的管理思想全面地顯示出來，并使班組成員在潛移默化中發(fā)生質(zhì)的改變，大大促進(jìn)班組的管理與建設(shè)。
擁有一支訓(xùn)練有素、干勁十足的基層員工隊(duì)伍是所有卓越企業(yè)的特征。目前，國(guó)內(nèi)一些行業(yè)已經(jīng)意識(shí)到基層建設(shè)的重要性，甚至將基礎(chǔ)建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，例如石油石化行業(yè)、電力行業(yè)、通行行業(yè)以及稅務(wù)、公安等政府部門，但是實(shí)際的效果卻并不如人意。
問題不對(duì)，答案一定不對(duì)。找準(zhǔn)問題，一線藕絲牽大象;問題失準(zhǔn)，千鈞大錘砸蒼蠅，企業(yè)基層班組建設(shè)效果差強(qiáng)人意的真正原因何在?八九點(diǎn)通過調(diào)研并結(jié)合為中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)石油、中國(guó)石化、中國(guó)電力、奔馳等多家大型知名企業(yè)提供的班組建設(shè)培訓(xùn)成功經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)得出，中國(guó)多數(shù)企業(yè)在基層班組建設(shè)中存在以下七大誤區(qū)：
第一、班組建設(shè)有要求而無氛圍。
多數(shù)企業(yè)的班組建設(shè)采用自上而下，逐層推進(jìn)，嚴(yán)格考核的方法，但是基層干部與基層員工對(duì)于班組創(chuàng)建的目的意義沒有深刻的理解，只停留在形式上，員工對(duì)于班組創(chuàng)建活動(dòng)積極性不高，方向不明確，參與程度相對(duì)較低，應(yīng)付考核等現(xiàn)象，未形成 “人人參與，人人爭(zhēng)創(chuàng)”的班組文化氛圍。
第二、班組建設(shè)硬件投入多，而軟件投入少。
在班組創(chuàng)建上花費(fèi)了大量財(cái)力在硬件的配套上，為班組的創(chuàng)建工作提供了必要的硬件條件，而在如何進(jìn)行科學(xué)性的推進(jìn)策劃、效果考核上，則缺乏系統(tǒng)性的思考與方法。
第三、重視制度建設(shè)，而忽略文化管理。
重視班組管理制度建設(shè)和考核機(jī)制，對(duì)班組日常工作進(jìn)行考核、監(jiān)督、跟蹤，對(duì)班組創(chuàng)建工作及各項(xiàng)制度的執(zhí)行進(jìn)行規(guī)范，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決。但是忽略了如何利用文化進(jìn)行管理。文化管理是最高境界的管理，通過系統(tǒng)、環(huán)境的力量變影響、同化員工的思維和行為方式，化員工被動(dòng)為主動(dòng)。
第四、強(qiáng)調(diào)了物質(zhì)獎(jiǎng)懲，而忽略了精神培育。
在班組考核過程中重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是在精神上如何培育，進(jìn)行激勵(lì)，缺乏一套系統(tǒng)科學(xué)有效的方法，使員工在精神領(lǐng)域出現(xiàn)了一定程度的“瘸腿”現(xiàn)象。人是精神的動(dòng)物，精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)必不可少。
第五、重視現(xiàn)場(chǎng)管理，而忽略了人的素養(yǎng)管理。
重視5S等現(xiàn)場(chǎng)管理方式，要求員工的物品與勞動(dòng)工具的擺放，但是在如何形成員工日常工作習(xí)慣與素養(yǎng)的層面上還欠缺必要的方法與手段。
第六、班組長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，而管理能力弱。
多數(shù)班組長(zhǎng)的思想覺悟較高，態(tài)度較端正，干勁足，工作技能強(qiáng)，但普遍存在缺少管理經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)的管理方法，只會(huì)干活，不會(huì)管理。
第七、班長(zhǎng)個(gè)人沖鋒在前，而班組成員消極滯后。
工作中遇到問題，班組長(zhǎng)個(gè)人能夠積極、主動(dòng)地沖上前，但是不知道如何調(diào)動(dòng)班員參與的熱情與方法，班長(zhǎng)干活，班組成員看熱鬧。
由于在班組建設(shè)及管理上的誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)一系列問題的產(chǎn)生：
Ø 人員歸屬感、凝聚力不強(qiáng)，人員流失率極高，一方面，企業(yè)在人才招聘、培養(yǎng)方面損失嚴(yán)重，另一方面，企業(yè)很難留住優(yōu)秀的基層員工，整體工作效率和績(jī)效大打折扣。
Ø 人員積極性、主動(dòng)性不高，被動(dòng)、應(yīng)付、敷衍了事，員工未全力投入工作、工作效率未實(shí)現(xiàn)*化，創(chuàng)造性潛能未被充分挖掘。
Ø 基層隊(duì)伍執(zhí)行力不到位。企業(yè)基層不夯實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地，產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障，客戶滿意度無法實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)成本難以控制……
班組建設(shè)必須調(diào)動(dòng)全員參與，必須從簡(jiǎn)單的制度管理、物質(zhì)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼宋年P(guān)懷、精神激勵(lì)，重視班組文化管理環(huán)境建設(shè)。
只有這樣，才能真正將班組建設(shè)成為基層員工隊(duì)伍的精神家園、樂業(yè)福田，才能有效激發(fā)基層的活力和熱情，提升班組的整體管理水平。
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