一、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的背景與收獲
在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境和項(xiàng)目管理領(lǐng)域，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的重要性日益凸顯。就像在騰訊等大型企業(yè)中，盡管已經(jīng)有了項(xiàng)目管理基礎(chǔ)和實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，但在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力方面依然存在不足。參加錢(qián)老師的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，就如同在黑暗中找到了一盞明燈。短短兩天的培訓(xùn)，卻收獲滿滿。之前在項(xiàng)目管理過(guò)程中遇到的諸多困惑，在錢(qián)老師的講解下都得到了很好的解答。這也說(shuō)明了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的必要性，它能夠填補(bǔ)我們?cè)陧?xiàng)目管理知識(shí)體系中的重要一環(huán)。
二、好項(xiàng)目的衡量標(biāo)準(zhǔn)
（一）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 何為好的項(xiàng)目？首先從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，即QBT（質(zhì)量、預(yù)算、時(shí)間）。這意味著在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)，要達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的交付物。例如，在建筑項(xiàng)目中，如果預(yù)算有限且時(shí)間緊迫，那么如何在這個(gè)框架內(nèi)保證建筑的質(zhì)量達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)就是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這就要求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者具備*的規(guī)劃能力、資源分配能力以及對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程的精準(zhǔn)把控能力。
（二）行為標(biāo)準(zhǔn) 行為標(biāo)準(zhǔn)主要是滿足甚至超過(guò)客戶的需求，并獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目干系人的肯定。以軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為例，不僅要滿足客戶提出的功能需求，還要在用戶體驗(yàn)、軟件的穩(wěn)定性等方面做到超出客戶預(yù)期。同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員對(duì)項(xiàng)目成果的認(rèn)可也至關(guān)重要。如果團(tuán)隊(duì)成員都不認(rèn)可項(xiàng)目成果，那么這個(gè)項(xiàng)目在行為標(biāo)準(zhǔn)上就是失敗的。
（三）商業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是給公司帶來(lái)持續(xù)的商業(yè)利益。一個(gè)項(xiàng)目如果不能為公司創(chuàng)造價(jià)值，那么它就失去了存在的根本意義。比如一家電商公司開(kāi)展的促銷(xiāo)活動(dòng)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目如果不能吸引更多的顧客，增加銷(xiāo)售額或者提升品牌知名度，那么就不能稱之為一個(gè)好的項(xiàng)目。
三、塔克曼模型在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力中的應(yīng)用
（一）形成階段 塔克曼模型的形成階段，團(tuán)隊(duì)成員互相認(rèn)識(shí)，并了解項(xiàng)目情況及他們?cè)陧?xiàng)目中的正式角色和職責(zé)。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不一定開(kāi)誠(chéng)布公。此時(shí)*的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用指揮或“告知”式。例如在一個(gè)新組建的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品推廣項(xiàng)目時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的部門(mén)，彼此不太熟悉。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者需要明確告訴成員各自的任務(wù)，如誰(shuí)負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研、誰(shuí)負(fù)責(zé)廣告策劃等，不需要過(guò)多的討論，按照既定的方案執(zhí)行即可。
（二）震蕩階段（磨合期） 震蕩階段會(huì)形成各種觀念，出現(xiàn)激烈競(jìng)爭(zhēng)、碰撞的局面。團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)其他成員的觀點(diǎn)、見(jiàn)解，更想要展現(xiàn)個(gè)人性格特征。對(duì)于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、期望、角色以及責(zé)任的不滿和挫折感被表露出來(lái)。在這個(gè)時(shí)候比較好的領(lǐng)導(dǎo)方式是教練式。例如在一個(gè)創(chuàng)意項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的創(chuàng)意方向有不同的看法，這時(shí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)行決定，而是要讓大家充分討論，然后由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)大家的討論結(jié)果做出決定。
（三）規(guī)范階段 規(guī)范階段規(guī)則，價(jià)值，行為，方法，工具均已建立。團(tuán)隊(duì)效能提高，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始形成自己的身份識(shí)別。團(tuán)隊(duì)成員調(diào)適自己的行為，以使得團(tuán)隊(duì)發(fā)展更加自然、流暢。有意識(shí)地解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)組織和諧。動(dòng)機(jī)水平增加。這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)允許團(tuán)隊(duì)有更大的自治性，使用參與式領(lǐng)導(dǎo)比較合適。例如在一個(gè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可以共同討論并做出決定，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是起到引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用。
四、領(lǐng)導(dǎo)力課程中的通用啟發(fā)
（一）以人為本的理念 從領(lǐng)導(dǎo)力課程中我們了解到“以人為本”是非常重要的原則。無(wú)論是在項(xiàng)目管理還是企業(yè)管理中，人都是核心因素。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要尊重員工的需求，關(guān)注員工的成長(zhǎng)。就像在一個(gè)科技公司的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)度而忽視了員工的工作壓力和職業(yè)發(fā)展需求，那么員工的積極性就會(huì)受到打擊，進(jìn)而影響項(xiàng)目的進(jìn)展。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者的自我提升 領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷地自我提升。學(xué)習(xí)能力決定了領(lǐng)導(dǎo)能力，如果領(lǐng)導(dǎo)者停止學(xué)習(xí)，也將停止對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)。例如，隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，技術(shù)的不斷更新，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能及時(shí)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，就無(wú)法為團(tuán)隊(duì)提供正確的方向和有效的決策。
（三）領(lǐng)導(dǎo)力中的平衡藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)力也是一種平衡藝術(shù)。管理大師*提出管理不是一門(mén)學(xué)科，而是一項(xiàng)綜合了各個(gè)領(lǐng)域、涉及到了多個(gè)層次方面的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者要在權(quán)力與影響力、員工需求與企業(yè)目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)與團(tuán)隊(duì)發(fā)展等多方面找到平衡。
五、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)未來(lái)工作的影響與展望
經(jīng)過(guò)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)未來(lái)的工作有著深遠(yuǎn)的影響。在未來(lái)的項(xiàng)目中，我們可以更加科學(xué)地衡量項(xiàng)目是否成功，運(yùn)用塔克曼模型更好地管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)不同階段調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式。同時(shí)，秉持領(lǐng)導(dǎo)力課程中的各種理念，如以人為本、注重自我提升等，能夠打造更加高效、和諧的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。我們也期待在未來(lái)的項(xiàng)目管理實(shí)踐中，不斷探索和完善項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵，使其更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和需求。
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