在浙江做企業(yè)改善項目數(shù)個，發(fā)現(xiàn)一個共性，就是老板或老板娘對采購的管理思路有幾個特點：
1、越便宜越好；
2、質(zhì)量差的就挑著使用；
3、貨款越拖越長，真希望那天失火把對方的請款資料燒掉才好；
4、能容忍交期不準。
其實以上四點的核心點是價格越便宜越好，生意人嘛，成本當然越低越好，絲毫沒錯。那么到底哪里出問題了？下面幾個案例可以說明一切。
案例1、日本香煙一個價
早年我在日企工作，接觸到日本人，了解了一些日本文化及日本人的產(chǎn)品品質(zhì)的態(tài)度。
我們的很多男性工友在工作閑余中經(jīng)常圍著日本人聊天，其目的，就是騙支TABACO抽抽，慢慢養(yǎng)成習慣，只要圍著日本人，就是抽煙時間到了。抽著抽著，就有人調(diào)侃日本人，你們怎總是抽一種煙，是不是這個牌子的煙很便宜？日本人笑著說，不是，我們喜歡這個味道的煙，價格沒有便宜，在日本，所有的香煙的價格基本都是一樣的，不像你們中國，不同品牌不同價格，不同規(guī)格不同質(zhì)量，所以就把不同品牌的商品分成三六九等，價格也高低不等了。
日本人的說法你信嗎？我當時就信。因為我們知道發(fā)生在這家公司的開工初期，有件事，*讓你信服。
那是公司剛成立不久，公司在對員工的培訓期，我們是服裝企業(yè)，所以培訓就是練習做衣服，第一個月做的衣服全部集中燒毀，當?shù)诙€月準備銷毀前，中方經(jīng)理坐不住了，他聯(lián)系上管委會的領導一起和日方總經(jīng)理協(xié)商，說這些由新員工練習生產(chǎn)的服裝可以挑出個等級，然后投向市場，銷毀太可惜了，日本人最后嫁雞隨雞，作了讓步，由中方經(jīng)理去操作把那些衣服全部便宜賣出。
通過這個案例，讓我們再一次領會了，市面上的貨物質(zhì)量是參差不齊的，價格經(jīng)過一段時間的震蕩也回歸到它的本來面目：便宜沒好貨，當然也有高價冒充真貨的。
案例2、臺商的詢價策略
我曾經(jīng)在一家臺企擔任過一段時間的總務采購，那時，所有的采購，都要經(jīng)過老板審核過才能正式訂購。所以我們的采購原則，必須“貨幣三家才能不吃虧”。
記得第一次去上海購買一臺拷邊機，之前搜索了很多資料，最后決定購買一款*的上海產(chǎn)的某品牌拷邊機，但是使用一段時間后，生產(chǎn)效果很差，以至于后來沒有工人愿意使用那臺機器。老板在大陸生活了一段時間，也才發(fā)現(xiàn)，貨比三家，在大陸好像不適合，因為還有下面一句話：便宜沒好貨，之前他不了解大陸產(chǎn)品還分合格品、等外品、處理品，現(xiàn)在才恍然大悟。
案例3、余姚老板娘的便宜墊圈
我曾經(jīng)在浙江余姚一家汽配廠做改善項目，那家公司主要生產(chǎn)助力泵、油泵等系列產(chǎn)品，采購權(quán)歸老板娘管。
有一次，公司遭到國外客戶的退貨，整整4個標箱的油泵因為質(zhì)量不合格而遭到客戶的退貨。老板對此很惱火，他倒不是心疼產(chǎn)品質(zhì)量不好，因為這個與他視乎無關，他心疼的是此趟退貨給他帶來的金錢損失。于是指示技術品質(zhì)工藝部門查是何質(zhì)量原因。
這個原因查起來其實很快的，因為技術人員在采購進料檢驗時就對那批墊圈產(chǎn)品時提出疑問，只是沒人愿意理他罷了，果然問題就是出在那個小部件上，那個看似很不起眼的橡膠墊圈，就是這個幾毛錢的東西讓公司損失慘重。采購員回憶起當時的情景，他給老板娘2個選擇：好的3毛錢一個，差的1毛錢一個，差的質(zhì)量不保證。老板娘眼里哪有質(zhì)量兩字，果斷地在1毛錢后面的選擇框內(nèi)打了個大大的勾。（事后，老板娘責怪采購員沒把利害關系講清楚，否則怎么會犯這種低級錯誤呢？）
于是就是因為省下這區(qū)區(qū)2毛錢，3萬多件產(chǎn)品也就節(jié)省6000多元錢，結(jié)果讓她家損失了100多萬。
最后老板娘不得不很艱難地下了一道命令：以后外貿(mào)產(chǎn)品所需的關鍵零部件一定用好的。言外之意，國內(nèi)維修市場的產(chǎn)品，依舊能有多便宜就多便宜。
做為咨詢老師、培訓師，我們經(jīng)常與同行探討這件事，如何讓老板改變這種采購觀念，很多人都說沒招，有的老師說，拿數(shù)據(jù)說話，用使用低價劣質(zhì)品所降下的成本和質(zhì)量原因造成的產(chǎn)線生產(chǎn)不暢的產(chǎn)能影響金額（TDD）加上其他各種損失，再包括處理客訴、商譽、丟單等隱性損失算給老板看，我想他們生意經(jīng)那么好，一定會采納的。
我說，未必，我們在實際項目中，就此質(zhì)量問題經(jīng)常建議老板改變這一思路，但他們口頭同意，事后還是命令采購員只買便宜的，不買對的原材料或零部件。上述案例3，老板娘盡管親自看到了自己的選擇節(jié)省了6000多元，然而很快就為此付出的代價是100多萬，血淋淋的事實足可以說給她了這輩子最深刻的教訓，但是她最后的決定，只是在外貿(mào)產(chǎn)品上轉(zhuǎn)變可采購觀念，而在國內(nèi)維修市場她照樣一如既往。
類似還有：
一個真實案例：
一位采購經(jīng)理被告知要“改善”。他決定降低公司的原材料成本。他將幾個關鍵環(huán)節(jié)的原料從原來的進口商品換成當?shù)貎r格較低的產(chǎn)品。這位經(jīng)理宣稱，公司每年在物料成本上可節(jié)省孟加拉幣7000萬塔卡(17haka)，相當于130萬美元。
在生產(chǎn)線無法滿足客戶需求的情況下，公司的生產(chǎn)部經(jīng)理計算出，由于原物料出現(xiàn)問題，使得公司每天損失超過8萬美元。以這樣的比例計算，每年在采購原物料上節(jié)省的金額，兩星期內(nèi)就耗費光了。在這種情況下，不難想象，這兩個部門之間的關系怎么能夠親密起來?
案例3中的老板娘是個別現(xiàn)象嗎？但愿如此！
今日之案例分享，希望企業(yè)老板重視起自己工廠的質(zhì)量，并從進貨開始！
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/1406.html
