一家集團公司準備在北京收購一家研發(fā)機構，并設立子公司，結果發(fā)現原北京研發(fā)機構人員的工資，遠遠高于總部同類崗位，有的甚至比總部研發(fā)部門的領導還高，現在北京子公司還要招人進行擴充，如何確定薪酬，就成為了總部HR的一道難題。當這種集團性公司，存在多個異地子公司的情況時，就涉及到集團整體薪酬體系如何構建的問題，通常的處理方式有兩種：
第一種，子公司獨立建立一套薪酬體系，與集團總部互不干涉，這種方式操作簡單，但總部對子公司的人力資源管控力度相對較小，一般監(jiān)管子公司整體人力成本和子公司高管的薪酬，子公司員工薪酬由子公司自行管控，這種方式通常適用于集團對子公司采用財務或戰(zhàn)略管控模式，即集團僅關注股權投資收益，或子公司戰(zhàn)略經營規(guī)劃，子公司具備較大的經營自主權。
第二種，集團建立統一的薪酬體系，子公司遵照執(zhí)行這種方式，通常適用于集團對子公司采用運作管控模式，即集團各項職能會向子公司覆蓋、延伸、管控到子公司各職能部門重大決策，相當于子公司各職能部門，接受總部與子公司雙線管理運作管控模式下，總部構建薪酬體系時，需要考慮集團內部各子公司間，不同地域不同行業(yè)不同規(guī)模等因素，同時還要完善不同子公司間人員調配時，薪酬如何進行管控，不同集團管控模式，代表著集團對子公司不同的分錢程度，那么HR的管理方式也會有所不同。
回到上面那家研發(fā)機構，一般其研發(fā)成果是針對內部的，不會是對外獨立經營，所以通常會采用運作管控模式，集團薪酬體系設計時，需要考慮到地域因素，通常以不同地區(qū)生活消費指數作為參考，在集團薪酬標準中設置地區(qū)系數，比如柳州市一，北京市一點二，代表北京子公司人員的薪酬比廣西總部同類人員高出百分之二十，如果再在其他區(qū)域開設子公司一樣，可以通過設置地區(qū)系數，直接覆蓋當地的薪酬體系，如果這個異地子公司不小心開到國外去了，沒問題，管理的邏輯是一模一樣的。
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