在企業(yè)的績效管理有一種跟風(fēng)現(xiàn)象，就是看到流行什么，比如BSC、OKR，就想照搬到自己企業(yè)，好像運(yùn)用了*潮的工具，自己的績效考核就能有效了，可惜大多的結(jié)果是無疾而終，然后反過來抱怨工具不好用，這其實(shí)是沒有真正了解各項(xiàng)績效評價工具的原理及適用范圍而導(dǎo)致的。早期工業(yè)企業(yè)，績效考核關(guān)注的是產(chǎn)量和效率，運(yùn)用的是工作指標(biāo)法，到一九五四年，*管理大師**，在管理的實(shí)踐藝術(shù)中，提出了目標(biāo)管理簡稱MBO這一理論后，目標(biāo)管理開始在企業(yè)得到廣泛實(shí)踐，用于衡量工作成果，目標(biāo)管理的特點(diǎn)及意義主要在于以下四點(diǎn)：
一、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式，注重目標(biāo)，層層分解，將企業(yè)的價值與責(zé)任傳遞給員工。
二、強(qiáng)調(diào)自我控制，員工圍繞崗位價值開展工作。
三、促使權(quán)利下放，確保責(zé)權(quán)對等。
四、結(jié)果導(dǎo)向，考核可信度高。
目標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)績效管理的起源，現(xiàn)代企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)理念，基本都來源于目標(biāo)管理，當(dāng)然目標(biāo)管理法也并非十全十美，它也存在一定的缺陷與不足，主要有以下三點(diǎn)：
一、總有些目標(biāo)是難以量化的。
二、目標(biāo)管理聚焦于短期目標(biāo)，即能在當(dāng)年度進(jìn)行測量的目標(biāo)，這可能導(dǎo)致產(chǎn)生過度追求短期目標(biāo)，而損害企業(yè)長期發(fā)展的行為。
三、結(jié)果導(dǎo)向存在運(yùn)氣成分，忽視了員工過程中的貢獻(xiàn)。
因此，在目標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)上，后續(xù)又衍生出現(xiàn)在經(jīng)常用到的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）、BSC（平衡積分卡）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）等工具，這三項(xiàng)工具都是在完善目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的延伸使用，可以簡單概括為KPI，相當(dāng)于是目標(biāo)管理的直接進(jìn)化版本，聚焦于關(guān)注核心指標(biāo)，其通用性最強(qiáng)，平衡積分卡是多維度KPI的集合，解決的是目標(biāo)管理的短期性問題，聚焦要于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，更適合于運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理者，OKR使用量化的過程來間接衡量結(jié)果，解決的是工作成果，無法直接量化衡量的問題。
以上主要是針對工作成果的評價工具，當(dāng)需要對行為表現(xiàn)，也就是員工的能力和態(tài)度。比如：解決問題能力、團(tuán)隊(duì)精神、客戶意識的方面進(jìn)行評價時，往往是沒法用客觀的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量的，比如無法用參加多少次活動，提供多少次建議等換算出誰的團(tuán)隊(duì)精神是八十分還是一百分？即使可以給出評判的標(biāo)準(zhǔn)，但還是需要考核者進(jìn)行主觀評價，主觀評價工具很早就已經(jīng)廣泛使用。比如：比較法、排序法、關(guān)鍵事件法，其中圖標(biāo)等級法是使用率及有效性最高的，績效評價工具本身沒有優(yōu)劣，進(jìn)行選擇時取決于評價對象是誰，是評價對方的成果還是過程，同時還要綜合考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r和管理水平，這樣才能為自己的企業(yè)量身打造適合自己的方法工具。
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