優(yōu)秀的管理者善于培養(yǎng)自己人，先思考這樣一個(gè)管理場景。如果你是一名管理者，有一項(xiàng)很重要的任務(wù)需要安排，那現(xiàn)在有兩個(gè)人選，一個(gè)是搭檔多年的A，另一個(gè)是新加入到團(tuán)隊(duì)半年的B。假設(shè)A的能力匹配度是65分左右，但因?yàn)榇顧n多年，他能比較快的明白你的意思，并且落實(shí)的準(zhǔn)確度在六成以上。而另一位B他的能力的匹配度假設(shè)是在70以上，但是關(guān)系上相對(duì)會(huì)比較疏遠(yuǎn)。而且他經(jīng)常會(huì)按自己的想法做事情，你的要求似乎總是在幾番溝通調(diào)整之后才最終得以實(shí)現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候會(huì)把任務(wù)安排給A，還是安排給B。如果從完全理性決策的角度，這個(gè)答案毋庸置疑。但是心理學(xué)家用大量的科學(xué)實(shí)驗(yàn)告訴我們，我們在做決策的時(shí)候，實(shí)際上情感因素更占上風(fēng)。所以真實(shí)場景當(dāng)中，很多的管理者很可能會(huì)去選A。那管理者應(yīng)該怎么去平衡理性的要求，有效性和個(gè)人的情感偏好呢？分享一個(gè)觀點(diǎn)，一般的管理者只會(huì)用自己人，而優(yōu)秀的管理者會(huì)不斷的培養(yǎng)自己人。那如何提升培養(yǎng)自己人的能力，變成優(yōu)秀的管理者呢？分享三條建議。
第一條，與周圍的伙伴主動(dòng)加強(qiáng)接觸。
第一方面，作為管理者，我們一定要與自己周圍人員保持必要的溝通交流?？梢允墙M織正式安排的工作，交流，會(huì)議的匯報(bào)，也可以是輕松隨意的走動(dòng)式的交流，或者是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)當(dāng)中的簡單的互動(dòng)。這樣才能形成鏈接和關(guān)系。而管理者應(yīng)該定期反問自己這樣一個(gè)問題，我最近一個(gè)月和哪一些人有過多少時(shí)間的交流？這里一方面是要關(guān)注交流的時(shí)間夠不夠，
第二方面，是要關(guān)注交流的人群是不是太局限。
第二條，建議是與伙伴的交流，以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹?，以?shí)際組織成果貢獻(xiàn)作為人員評(píng)價(jià)的核心。組織的最終的價(jià)值是要向外產(chǎn)生成果貢獻(xiàn)。所以我們跟伙伴的互動(dòng)首要的目標(biāo)應(yīng)該是組織的價(jià)值創(chuàng)造。在過程當(dāng)中始終要以實(shí)際的貢獻(xiàn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過用合適的人打出幾場勝仗，可以讓大家真實(shí)的看到我們的用人原則，看到跟隨我們工作的意義和成就，從而有內(nèi)在動(dòng)機(jī)去積極的跟隨。
第三條，建議是看到伙伴作為人的需要，真誠的關(guān)注他的優(yōu)勢發(fā)揮和長期的成長。我們的工作伙伴不是完成任務(wù)的工具人，我們需要看到他們的個(gè)體的獨(dú)特性，充分發(fā)揮他們的所長。當(dāng)我們對(duì)伙伴給予真誠的尊重，積極的關(guān)注，滿足他的需求，我們就會(huì)向伙伴的情感賬戶當(dāng)中持續(xù)的存款。然后在完成組織任務(wù)需要大家沖鋒陷陣的時(shí)候，大家才會(huì)愿意聽從你的指揮，共同拼搏。在當(dāng)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，人人都是貢獻(xiàn)者，人人都有創(chuàng)造性。只有掌握更有效影響伙伴們共同奮斗的能力，能夠不斷培養(yǎng)出自己人，才能成為優(yōu)秀的管理者。
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