一份優(yōu)秀的薪酬調(diào)研應(yīng)該怎么做呢？那我見過許多企業(yè)其實在做薪酬調(diào)查的時候，容易陷入到一種誤區(qū)當中，就是只做薪酬水平調(diào)查，不做業(yè)績水平的調(diào)查。但這樣的薪酬調(diào)研的話，如果我們是為了問上級單位爭取工資，提高技術(shù)水平無可厚非。但是如果我們是給企業(yè)的老板，我們是連一起民營企業(yè)給老板去看這樣的一個薪酬調(diào)研的報告，那老板可能心里就會想了，說我只對比薪酬不對比業(yè)績，是不是不太合適啊。所以高段位的hr 通常應(yīng)該有一些老板思維有一些算賬思維，其實應(yīng)該站在企業(yè)全局的角度去做這么一件事。所以的話今天給大家分享一下真正的高質(zhì)量的薪酬調(diào)研應(yīng)該怎么做。
首先的話，其實我們應(yīng)該明確一下咱企業(yè)的一些薪酬策略，或者說叫，在薪酬方面希望達到的一些目標。通過調(diào)研的話，能夠來審視我薪酬的現(xiàn)狀，找到和目標之間的匹配，或者說有差距的地方。第三步的話，其實應(yīng)該提出下一步我在薪酬體系上要做哪些優(yōu)化這么一個邏輯哈。
首先來看一下薪酬策略包括哪些方面呢？最起碼是包括薪酬水平策略、結(jié)構(gòu)策略和內(nèi)部分配差距的一個策略，這什么意思呀？薪酬水平這個是我們要在企業(yè)里面，到底我們的薪酬水平在市場上到底是領(lǐng)先，跟隨還是滯后，這個不能大而化之的去講，其實要分人群。比如說高中基層分別什么樣的一個策略？比如說我企業(yè)里面不同序列的員工，有時候干部序列、職能序列、技術(shù)序列、營銷序列分別又應(yīng)該是什么樣的一種薪酬水平的策略。
那從薪酬結(jié)構(gòu)上來說，通常就是指的是固定和浮動的比例。我們又是什么樣的一種策略或者叫目標。那大家知道固定高固定低浮動和低固定高浮動其實都是有一些不同的導(dǎo)向的，適用于不同的一些情況。所以的話在這方面我們的目標又是什么？
第三個方面，薪酬分配的一個策略。我們不管是什么樣的企業(yè)，說白了工資總額總是有限的。那有限的工作到底應(yīng)該向誰去傾斜?。磕强隙ㄊ?0%向20%的核心人群去傾斜。那20%的核心人都有誰呢？高層中層基層是誰？不同序列員工是誰，業(yè)務(wù)和職能相比又是誰。所以的話第一步就是應(yīng)該明確我們的薪酬策略。第二步在明確的目標的基礎(chǔ)之上，我們再去開展調(diào)研。比如說宏觀層面的調(diào)研。那其他企業(yè)啊，我們行業(yè)里面首先是說要選取對象的具有可比性，比如說同體制，你不要民營企業(yè)去跟國企比，國有企業(yè)又去跟民營企業(yè)比，但其實還是要選擇同體制的，盡可能的是同區(qū)域的。其次的話體量大體差不多的這樣的一些對標對象，不要全行業(yè)去對比。其實參考意義可能并不是很大，這是宏觀上來看。其次的話，我們有一些大的指標來看支付力度。比如說人事費用率，大家知道就是人工成本占這個收入的一個比例，其他行業(yè)里面什么樣的，這個標桿企業(yè)又什么樣的，我們單位又什么樣的，這是宏觀層面讓領(lǐng)導(dǎo)心里有數(shù)。
其次的話，我們再對比的時候。也要呼應(yīng)前面我們所說的，我們想達到一些目標。比如說薪酬水平，不同層級，不同序列，然后跟外部對比是如何的。比如說薪酬結(jié)構(gòu)跟外部對比如何，薪酬分配的差距相比外面又如何，大家一定不要忽略差距這一個點，就是它很明顯的代表了我們分配的一個傾向性。
其實絕大部分單位里面都應(yīng)該向誰去傾斜呢。首先是肯定要向核心人才傾斜，其次要向一線崗位、艱苦崗位、急難險重的崗位，關(guān)鍵核心的崗位要去傾斜，所以一定要拉開差距，這樣的話才能夠讓我們的分配有張力，讓雷鋒不吃虧，讓那些混日子的人沒法兒往下混，對吧？那另外的話還會有一些其他方面的這種外部的對比。最后一個方面大家一定不要忽視，就是通過對比找到我們的一些問題，然后提出下一步如何去改進。比如說有些單位可能對比完以后說我們薪酬水平很低要提提水平，職能人員工資很低要提提工資水平，這些結(jié)論可能不太對，我們還是要謹慎的考慮一下。
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