在2020年開始的時候，有一句很流行的話：2020是最難熬的一年，現在看來，這種難熬在全球疫情反復的情況下，還得再熬上幾年，甚至更長時間。
對于創(chuàng)業(yè)者，對于ceo，在這種疫情反復，經濟蕭條的情況下，尤其是在中國的我們，創(chuàng)業(yè)者必須學會以下8招修煉，應該還是有機會生存下來，甚至有機會彎道超車的。
首先從頂層設計上，結合我們咨詢的客戶來談談，大概作對了這3方面，2022年把這頂層規(guī)劃3方面做好，依然可以活下來，甚至逆勢增長！
第一招：轉型創(chuàng)新，賽道區(qū)隔！
轉型創(chuàng)新有很多方面，技術創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，但最主要的是能做到賽道區(qū)隔！
2021年4月初，我們接了個物流公司的咨詢項目，廣州的威都物流公司！他們選擇的賽道就是跨境物流，尤其是關鍵資源聚集的非洲物流！
這樣一來在國外疫情肆虐的情況下，只有中國供應鏈能出海，跨境訂單增速，從而帶動他們在2020年2021年每年3倍增速發(fā)展！
第二招：抱團取暖，合伙裂變！
在競爭加劇的情況下，比拼價格，不如抱團產業(yè)鏈，共同抵抗寒冬，抱團取暖，合伙裂變！
只有把利益相關者的資源整合半徑擴大，形成產業(yè)鏈抱團，才能做到輕資產、低成本、快速裂變！
正點方略在2021年11月份，為安徽合肥的農業(yè)平臺直農科服做了合伙人與股權設計咨詢項目，并且是深度賦能陪跑式合作！助力直農科服快速裂變，抱團資源門店，輕資產快跑！
第三招：鏈接資本，規(guī)劃資本路線，資本上市！
資本只有在贏利型企業(yè)中才能實現它的價值，但目前房地產、消費互聯(lián)網基本到頂，脫虛向實，資本的去向只有實體。
所以我們看到很多資本走向餐飲、走向硬科技實體企業(yè)！一旦你企業(yè)鏈接上資本，基本就進入快車道了！
最近幾年來，GDP增速的持續(xù)下降，引起各種擔憂。然而，從企業(yè)微觀的經營層面，我們認為還有很多的事情應該做、可以做、值得做。 這就是機會，我們稱之管理紅利、組織紅利。
在這樣的大環(huán)境下，如果我們還不注重管理，恐怕就會出現各種致命的危機，一定要大膽的座組織變革，管理升級，才有機會出頭。
面對新的一年，2022年，作為創(chuàng)業(yè)者，作為企業(yè)經營核心的CEO群體，應該有哪些關鍵修煉呢？5招修煉
第4招：現金流-現金為王
企業(yè)管理中，很多企業(yè)有利潤，但沒現金流。
抓現金流，是企業(yè)永恒的主題。在形勢好的時候，有收入就有利潤，但是在“寒冬”時期，市場競爭變化、環(huán)境資源變化，導致很多企業(yè)資金緊張，現金流遇到嚴峻的考驗。
比如2020年疫情剛爆發(fā)，海底撈、西貝的哭窮，就是現金流在特殊環(huán)境下，還能撐多久的問題。這種情況下，如何“抓”現金流？
在財務的角度， 現金流主要分為經營性現金流、投資性現金流、籌資性現金流。
我們重點探討經營性現金流。首先，我們從經營管理而非會計的角度，更通俗地來解析影響經營性現金流的因素，主要有現金收入、應收帳款，付現成本費用、應付帳款，以及庫存等。
第一，改善盈利情況，做大凈利潤，帶來現金流。收入一定要盡可能增加，成本一定要盡可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。
第二，控制帳面利潤，加強信用管理，收入上一定要控制并盡可能減少應收帳款。為什么有的企業(yè)增長看上去也不錯、賬面利潤可觀，但是卻在出現風險的時候現金入不敷出，突然間舉步維艱？
第三，砍掉不必要的成本，控制成本費用。成本、費用的節(jié)省是最直接改善利潤、增加現金流的做法。
尤其是在企業(yè)經營中的必備成本，人（人工成本）、場（租金成本）、貨（產品成本）3者的成本，要盡可能做到人均利潤倍增，場、貨的成本轉移，才能做到輕資產運作，企業(yè)發(fā)展才能跑起來。
第四，資產、庫存重資產投入要減少，重視庫存管理。這個庫存，不能只從資產屬性上定義，更要從影響經營的角度上定義。不只是自身的庫存，還包括經銷商的庫存（哪怕是經銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計數、由供應商負責的庫存）。
創(chuàng)業(yè)者們在進行2022年的工作規(guī)劃時，必須對現有的庫存情況進行詳細摸底，必須找到影響庫存的核心原因，必須想盡辦法加快庫存周轉，并從嚴設定“存銷比”、“動銷比”的紅線。在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧愿不生產，也不能生產出來變成庫存。
庫存對創(chuàng)業(yè)者來說，就是把現金一捆一捆的堆在倉庫里，而資金是有成本的！
第五，整合供應鏈，不能簡單粗暴地通過應付賬款的延長增加現金流。在能夠達成供應鏈共識的情況下，我們當然可以設定一定的應付帳期，但不可盲目、簡單地延長應付帳期把壓力傳遞給供應商，需要根據現實情況、雙方的議價能力、供應商的合作情況進行安排。
在投資性活動現金流、籌資性活動現金流方面，則主要是加強固定資產投入的控制，盡可能以提升效率的方式而不是增加固定資產投入的方式，對固定資產的投入產出比以更高的要求來設定，層層分解。很多大投入，能夠整合各方現有資源的，可以合伙一起來玩，把企業(yè)的重資產，盡量變得輕一點。
對新興創(chuàng)業(yè)型公司而言，對籌資也要有規(guī)劃，并盡可能地進行好節(jié)奏控制，避免一時籌資銜接不上就出現了現金斷流的情況。對新興的創(chuàng)業(yè)型公司，現金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。
此外，并非有正向現金流就萬事大吉、高枕無憂，如果能夠有一些低成本的籌資渠道可以使用，則盡可能地拓寬籌資渠道，多使用一些資金管道，以豐富現金管理、以備不時之需要。華為手握如此多的現金，卻還選擇對外發(fā)債，就是這樣的道理。
更多現金流的專業(yè)分析，推薦學習暢銷書財經作家王美江的《企業(yè)現金流與運營資本管理》，在當當、京東、全網、書店已經上市熱銷。
第5招：精兵簡政，人效倍增，減層級、減部門、減干部
首先是精簡層級。管理層級不能隨意設，每設一個層級意味著在戰(zhàn)略與經營中承擔不同的責任，如果不是，就應該砍掉！
美的公司有近3000的集團總部，從方洪波到員工只有三個層級、從他到最基層的員工也只有五、六個層級。減層級是最有效的降費用、提效率、改變官僚作風的重要手段，也是減部門、減干部的前提動作。
其次是減部門。不只是減費用，還包括減山頭、破部門墻，加快對市場與客戶的響應，也是減干部的重要前提。
沒有價值定位的部門，或價值定位沒做出來的部門都可以砍掉！比如字節(jié)跳動，砍掉人才發(fā)展中心，比如很多公司要砸掉人力資源部門，等等。
第三是減干部。為什么要減干部？
一是收縮時期，干部數量本就應該減少，很多時候，中國企業(yè)里出現的干部，往往是用于封賞過去的功勞而不是基于未來的戰(zhàn)略性任務，一旦戰(zhàn)略性的任務少了，干部的數量也應該下降；
二是人力成本中，干部的成本是大頭是關鍵，企業(yè)要減人力成本首先是減干部；
三是干部的淘汰才能更大地激活戰(zhàn)斗力，減干部不是簡單粗暴地減，是基于業(yè)績、結果、能力而減，通過淘汰，讓干部更具有壓力與動力。
華為為什么硬性規(guī)定強調干部的淘汰必須達到10%（在最近的徐直軍的新年獻辭中，再次強調了這一點），而對員工反而沒有硬性要求，就是這樣的道理。在具體執(zhí)行的過程中，一些多年沒有產出的干部要堅決調整、淘汰，一些不能勝任管理能力的干部可以轉崗為專業(yè)人士，發(fā)揮貢獻。
不拆廟，趕不走和尚。砍掉機構、合并部門、減少層級，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。
第6招：人效倍增、利潤倍增，抓效率、管效益、看效果
早在三五年前，很多企業(yè)都在強調過冬、都在學管理、都在強化經營，但是過去三年，不少中國企業(yè)的組織效率并沒有明顯的變化。這真是一個問題，也驗證了我們在經營管理上不是缺少知而是缺少行。
如何建設組織能力？從組織效率的角度是一個很好的切入口。創(chuàng)業(yè)者或CEO們要重視組織的效率，通過財務、運營部門，首先要找出如下這些內部主要的效率指標，搞清楚現在的狀況：
· 人均銷售、人均利潤是越來越高了還是越來越低了？
· 人工成本率、管理費用率是下降了還是升高了？
· 現金周期是越來越短了還是越來越長了？
· 庫存周轉率是越來越高了還是越來越低了？
· 流量、轉化、人效、店效是越來越好了還是越來越差了？
· 投入產出比、凈資產回報率是越來越好了還是越來越差了？
針對這些指標，也認真分析，如果如何整體趨勢并不是在變好，則不能含糊，要認真地找到結構性的原因，然后針對性的制定措施，一項項落實。
當然最好的是hr要懂財務知識，老板要的是財務經營成果：利潤、營收、現金流；而所有這些都是hr投入人力產生的回報。但我們發(fā)現很多hr不懂財務，你就無法做到人力投入產出比的提升，人效倍增就無從落地。學習更多hr財務思維知識，推薦學習暢銷書財經作家王美江的暢銷書《hr財務思維》，當當、京東、全網、全國書店、全國機場熱銷，目前書籍已印刷8次，同名網紅微課《hr財務思維》更是超20萬付費學員學習的方案課、工具課。
在效益的管理上，緊縮時期，要做減法。要對內部的業(yè)務單元、產品線、區(qū)域、團隊進行評估，哪里是價值產出的單位、哪里是問題的中心，雖然說現在沒有產出不代表未來沒有產出，但是仍然要重點支持有產出的單元，對存在問題的一定要進行深層次分析，的確搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放棄。
根據我們對COSTCO的數據分析，他們領先行業(yè)的高速周轉，給他們帶來非常好的投入產出比，用比較少的資金能夠獲得比較多的收入，雖然毛利率低但是卻整體盈利性變強，又帶動了顧客滿意度的提升，最終帶來的是客單值的提升、單店產出的提升。
最后這帶來了非常卓越的凈資產回報，也讓他們不論外部環(huán)境如何變化，都能夠獲得良好的盈利。
第7招：給企業(yè)戰(zhàn)略目標裝上導航器，做預算、搞分析、做評價
有一句很流行的話，“過去靠運氣賺的錢，未來都會憑實力虧掉”。
過去的大環(huán)境，連續(xù)40年的高速增長，是多么巨大的機會？
相對來說，這個時期更多依賴于硬實力（環(huán)境、資源、機會、先發(fā)優(yōu)勢），并不需要太多的管理（我們稱之為軟實力），這也可以從中國企業(yè)普通表現出的經營效率不高、浪費較大、人員成長較慢上可以看出來。
搞管理很重要、建體系很重要，道理我們都知道，如何落實？很多專業(yè)著述中，似乎也不多見行之有效的方法與工具。
我給創(chuàng)業(yè)者、CEO們的建議是給企業(yè)戰(zhàn)略目標裝上導航器，做3件事：做好預算管理、開好經營分析會、科學評估業(yè)績。這里面隱藏著巨大的管理紅利。
如何抓取“管理紅利”？一個很重要的手段就是以預算管理為抓手，結合經營分析與績效考核，認真做、反復做。在這個過程，CEO起到至關重要的作用。
如何做好預算管理？
1、加深對預算管理的認識。預算管理是戰(zhàn)略管理的標尺、經營管理的軌道，在優(yōu)秀的企業(yè)幾乎是管理動作的“標配”。
戰(zhàn)略與目標提出來并不難，難的是如何實施？這就必須要通過預算管理這個工具來進行測算，并通過分解與分析，保證執(zhí)行。
2、通過預算經營計劃進行更嚴謹的拆解、驗證。預算的過程，就是反復推論經營計劃可行性的過程。
3、重點做好利潤的規(guī)劃與預算。利潤重要、現金流重要，因此在做預算的過程中，特別要關注利潤、現金流數據及其影響因子，并通過內部的反復測算，找到有效提升利潤的方法，并在執(zhí)行過程進行檢驗。
4、在預算管理的基礎上有效增加靈活性。緊縮時期，需要更多干部發(fā)揮能動性，也意味著需要更多的授權與激勵，但是資源又更緊張，可能反而需要控制。如何平衡？
需要通過預算管理，劃定邊界、核算清晰，該放的放、該控的控，在標準內授權，既保證了速度、又保證了快速反應。否則亂放權、亂激活、算不清賬，可能問題更多。
如何給企業(yè)裝上導航器，推薦學習暢銷書財經作家王美江老師的新書（2022年2月出版）《全面預算管理與企業(yè)年度經營計劃》，當當、京東、全網、書店熱銷上市。
如何開好經營分析會？
1、經營分析會必須每月召開。在這種大環(huán)境下，不開經營分析會、不對經營數據進行及時跟蹤、不深入實際解決問題是不可理解的。
預算分解到月，經營分析會也要按月召開，在這種變化快速的形勢下，按季度開會，周期太長，按周開工作量大且數據不及時，又沒有必要。要把一個月當作一個比較完整的經營周期來對待，這樣一年就有了12個經營周期，我稱之為“以（內部）短期對抗（外部）短周期”。
2、經營分析會必須以數據為核心。重點按照預算的框架進行，對標歷史數據、對標預算目標、對標標桿企業(yè)進行分析，清晰明了地展示出來。要上“數學課”而非“語文課”，不能開成宏觀經濟分析會、座談會、表態(tài)會、故事會。
3、經營分析會要找經驗、找差距。把好的做法變成經驗與方法，在內部不斷復制，夯實管理基礎；針對未達成的事項，找差距、找方法，逐項落實，月度循環(huán)檢查。
如何做好業(yè)績評估？
1、以預算為標準，結果導向。預算出來了，評價的指標就出來了，最終就以指標的完成情況進行評價，讓所有干部尤其經營者嚴肅對待目標。
這樣就形成了“責權利”一致的價值評價體系。
2、加大對有貢獻者的激勵。非常時期，可以加大對利潤創(chuàng)造者的分配。
在考核評價中，可以加大利潤或經營質量相關指標的權重，并設計與利潤計提的激勵模式，同時敢于拉開差距、不搞平均主義，讓真正的價值貢獻者獲得更多的回報。其邏輯在于，緊縮時期，鼓勵優(yōu)秀干部創(chuàng)造價值的作用，遠大于扶持普通干部提升能力的作用。
3、通過經營分析做好過程管理。對經營者的考核、評價，往往需要以年度為跨度，在此過程中怎么解決過程管理的問題？
管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。很多公司正是通過“預算-分析-評價”這樣一套經營管理體系，不斷提升經營能力的。
這個過程中，非常重要的是財務管理，我一直強調要把財務語言作為統(tǒng)一的管理語言， CEO必須要懂財務，必須在內部建立科學、專業(yè)的財務管理體系，財務總監(jiān)一定要能夠發(fā)揮出“半個CEO”的作用。
CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財務的CEO，就不是合格的CEO；沒有合格的財務總監(jiān)，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這里不要對自己的天分、能力、經驗抱有太大的幻想。
在這種經營壓力與精細化經營的要求下，中國企業(yè)的財務管理必須進行三大轉變：
第一，是由記賬財務向業(yè)務財務轉變。不能只是按會計科目進行大一統(tǒng)的財務記錄，而是要按照公司內業(yè)務開展的邏輯，通過財務語言來反映。
第二，是由業(yè)務財務向經營財務轉變。從數字化的反映、記錄業(yè)務，進一步到整體經營的角度，反映問題、測算驗證、預示風險、配合經營進行資源配置、有效管控。
第三，是由經營財務向戰(zhàn)略財務轉變。不只是能夠把現在的賬算清楚，更能夠從戰(zhàn)略的角度進行經營分析、邏輯測算，并對未來的財務資源與其它資源進行安排。
初看上去，似乎很復雜、要求很高，其實如果堅持用財務語言、強調預算管理，形成良好的管理習慣，這些并非多么高難度的工作。
學習更多財務知識，推薦學習暢銷書財經作家王美江的《向財務要利潤：管理者的必修課》書籍，當當、京東、全網、書店熱銷。
第8招：帶團隊、打勝仗
人才問題也是中國企業(yè)面臨的一個普遍性的問題。環(huán)境波動的時代，很多企業(yè)發(fā)現，一旦遇到挑戰(zhàn)，可用之人并不多。很多創(chuàng)業(yè)者或CEO說，人才難找、人才難留、人才難用，真的是這樣嗎？
· 在美的，為什么入職三年的應屆畢業(yè)生，就能成長為經理？
· 美的人才流失率不低，為什么卻沒有受到人才不夠的困擾？
· 華為為什么強調，人才是重要的財富，但是對人才的管理能力才是最重要的財富？
· 為什么有的企業(yè)從一窮二白到人才越來越多，而有的企業(yè)招聘了很多優(yōu)質生源卻經營得越來越差？
如何有效發(fā)展人才隊伍，給創(chuàng)業(yè)者或CEO們的建議是：
一是從上至下做好人才盤點。根據能力業(yè)績維度也好，根據崗位與貢獻也好，根據整體人才結構與業(yè)務發(fā)展需要也好，企業(yè)內要像做資產盤點一樣做一次內部人才的盤點。
人力資源部門可以做全面的盤點，CEO們則重點關注一些核心人群。
在這個盤點的過程中，要重點做到“找兩頭、帶中間”，找出特別好的和特別差的。對優(yōu)秀的人才，要*何在2022年度給予更多的支持與激勵？對比較差的人員，如何進行調整？甚至直接進行淘汰？通過這些不含糊的做法，帶動中間層：要么向上、要么走人。
二是緊密關注5-8位核心人員。非常時期，要特別關注一些核心人員的表現，CEO們要特別關注如核心業(yè)務負責人、利潤中心負責人、關鍵職能負責人、核心產品線或核心區(qū)域的負責人等關鍵人員，及時溝通、關注，給予資源支持、加大激勵等等，必要時CEO也可以考慮主抓一兩個重點利潤區(qū)，確保基礎板塊不出問題。
三是自己帶班做高潛人員的培訓。根據企業(yè)規(guī)模，可以組建約20-30左右的高潛人才班（建議對象以中層干部或后備中層干部，年齡在35歲以下），CEO直接當班主任，真正花時間與學員們在一起，也不必按照傳統(tǒng)的講師上課的培訓模式，而是針對現實經營中的問題組織進行小組式課題研討，可以引進一些輔導式、教練式、啟發(fā)式的方法。
特別時期，還可以快速拔出一批人使用，“火線上崗”。
四是減員增效，不斷提升員工收入。人才是有成本的，員工對薪酬的增長也是“自然需求”。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報地付出；企業(yè)也不是福利機構，不可能無條件不斷響應員工加薪的愿望。這樣一來，企業(yè)的成本管控，就與員工因為生活的成本、晉升的需求、發(fā)展的渴望的變化而希望得到更多的收入產生了一個差距。
沒有更高的薪酬、激勵，很難凝聚人心（不是說不需要使命愿景價值觀，但是在競爭環(huán)境下，也必須覩員薪酬的競爭力），也沒有空間去驅動干部。
這個平衡，就需要CEO們通過不斷地減員增效、提升企業(yè)的經營效益，來滿足有渴望的員工、驅動想成就的員工、帶領有能力的員工。優(yōu)秀的CEO們，一定能夠同時實現：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業(yè)人工成本率。
五是相信機制的力量。人才不是憑空而來，企業(yè)里對人才的評價也不是以個人素質的高低來區(qū)別。亞當·斯密在《國富論》中就說過：“一個哲學家和一個街頭搬運夫的差別，似乎不是由于天賦，而是由于習慣、風俗和教育產生的”。
要堅信“機制第一、人才第二”，形成一種正確的文化。你怎么樣用人，員工便會往什么樣的方向努力。
馬云說過，企業(yè)的競爭是商業(yè)模式與合伙人的競爭！在企業(yè)發(fā)展的今天，不是單打獨斗的時代，而是合伙人干群架的時代。只有分配機制搞好，才能留住核心人才、吸引外部高手源源不斷加盟，只有合伙股權機制，才能人才裂變、團隊裂變，才能讓員工像老板一樣思考，企業(yè)才能自動運轉。
想學習更多機制知識，推薦學習暢銷書財經作家王美江老師的暢銷書《合伙人裂變與股權密碼》，當當、京東、全網、全國書店、全國機場熱銷。目前有近5萬企業(yè)家學員已經走進王美江老師的總裁班《合伙人裂變與股權密碼》課程，同時我們已經落地300多家企業(yè)合伙人與股權設計咨詢，助力企業(yè)輕資產、低成本、快速同行10倍以上裂變發(fā)展。
最后，有一個很重要的觀念是，清空過去，不斷學習，改變習慣、敢于調整。
用過去的老辦法，去不了新地方。管理大師*有一個經典的說法，“動蕩時代*的危機，就是還用過去的邏輯做事”，而我認為，動蕩時代最關鍵的問題是，過去沒有按邏輯做事但卻認為很有邏輯，并且現在還在堅持使用這種邏輯。
王美江老師與創(chuàng)業(yè)者CEO們共勉，一起加油2022，共贏未來，歡迎大家留言交流研討。歡迎關注視頻號，學習更多干貨內容。
轉載：http://szsxbj.com/zixun_detail/111755.html
