現(xiàn)在越來越多的銷售的朋友反映，市場上產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴重，銷售變得越來越困難，如何在競爭激烈的紅海當中脫穎而出？相信這也是很多銷售同仁們正在思考的話題。
如果要解決這個問題，我們就要學(xué)會站在客戶的角度去思考，盡管產(chǎn)品同質(zhì)化，可是客戶靠什么來作出選擇呢？我先講一個簡單的案例給大家，說是有一個銷售人員參加完客戶的投標以后失敗而告終，回來告訴自己的主管說我們因為比競爭對手貴了50塊錢每噸，所以最終失去了生意。事實是否是如銷售人員所說的呢？后來通過一些其他的途徑來不過客戶了解到了真實的原因，客戶說在我們看來和另一家公司真的沒有其他什么兩樣，他們只是價格比地方貴了一點罷了，所以同質(zhì)肯定要選價格便宜一點的。
通過以上這個故事我們就可以看得出來，因為在客戶眼中我們跟對手太同質(zhì)化了。那么如何能讓客戶感覺到我們不一樣呢？也只有走差異化的路線，所謂差異化的路線，還得站在客戶的角度去思考，大家想一想客戶在采購當中他重點會關(guān)注哪些因素呢？比如說是產(chǎn)品的質(zhì)量，比如說是交期長短，比如說是售后服務(wù)等等方面，在這些客戶重視的指標當中，客戶對哪一項指標會更加的重視，也就是把這些指標作為采購標準的時候，他們的權(quán)重大概又是一個什么樣的分配呢？
如果你有機會了解到他們的采購標準以及權(quán)重情況，當然這個也許需要你的客戶指導(dǎo)員來幫助你，否則的話靠你自己去猜測是沒有辦法開悟的。這就是說明了，建立客戶指導(dǎo)員或者在客戶組織內(nèi)部擁有你的支持者是多么的重要。我在前面反復(fù)地談到銷售兩條線的道理，一條是關(guān)系縣官溪縣決定了客戶對我們信任的程度，另一條線是定位線，定位線決定了我們對客戶需求的洞察，以及我們的解決方案匹配客戶需求的程度，它反映了我們解決客戶業(yè)務(wù)問題的能力大小。
那么如何判斷客戶是否已經(jīng)有了自己的采購標準呢？只要是客戶在跟我們見面的時候，他對于選擇什么樣的產(chǎn)品，什么樣的供應(yīng)商還是比較模糊，說明他現(xiàn)在正在思考這個問題，還沒有形成特別清晰的標準，這個時候我們其實就有機會幫助客戶建立，如何選擇優(yōu)秀供應(yīng)商和優(yōu)秀產(chǎn)品的標準。
反之如果客戶跟你討論問題的時候，他已經(jīng)有了非常清晰的思路，他試圖通過你這里更進一步的驗證一些信息，甚至是獲得一些所謂的商業(yè)機密，那么極有可能你在里面已經(jīng)是一個備胎或者是一個陪標的供應(yīng)商了。
說這些并不代表著我們在客戶已經(jīng)有了采購標準的時候無能為力，而是我們必須知道客戶是有自己的采購標準的，也就是有他的一些期望的，我們只有了解了客戶的采購標準并且有能力去影響客戶的采購標準的時候，我們才能夠在競爭當中脫穎而出，如果客戶已經(jīng)有了清晰的采購標準，那我們?nèi)绾稳ヌ魬?zhàn)他現(xiàn)有的采購標準呢？當然是有一定的難度的。
這個時候大家想一想，能夠改變采購標準的只有決策者有這個權(quán)利，所以你必須獲得見面決策者的機會，并了解到?jīng)Q策者的利益訴求點在哪里，在決策者所關(guān)注的利益訴求點方面，我們是否有一個更突出的優(yōu)勢或者做出更大的讓步，甚至來講可以見見面決策者的機會，引入新的采購標準，這樣更有利于我們的潛在客戶做出更加有利于他們業(yè)務(wù)的采購標準。
總而言之，如果我們有機會幫助客戶建立標準，那肯定對我們非常有利，我們有機會將我們的競爭優(yōu)勢變成客戶的采購標準放進去，假如我們錯過了幫助客戶建立采購標準的時機，那么我們就要想辦法重塑客戶的采購標準，否則的話你不能夠在這方面影響客戶，只能是坐等出局了。
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