對標(biāo)提升行動的六道檻及應(yīng)對策略
（對標(biāo)挖潛創(chuàng)*專家楊天河老師）
把握推進中可能存在的問題并盡可能避免，是成功推進對標(biāo)提升行動的首要前提。根據(jù)我們長期輔導(dǎo)國企開展對標(biāo)工作的經(jīng)驗以及國資委、集團公司印發(fā)的對標(biāo)提升行動要求，我們建議應(yīng)重點關(guān)注以下六大問題并采取合適的策略：
1、推進模式：以“創(chuàng)*”乃至“創(chuàng)*+”模式推進，避免機械對標(biāo)*導(dǎo)致的效果低下
由于國資委要求對標(biāo)世界*企業(yè)，但沒有強調(diào)創(chuàng)標(biāo)，更沒有提到創(chuàng)*，因此很多企業(yè)可能會把對標(biāo)提升行動的關(guān)注點，放在對標(biāo)世界*企業(yè)上，而忽視通過創(chuàng)標(biāo)創(chuàng)造新的標(biāo)準(zhǔn)乃至打造*指標(biāo)。由此可能出現(xiàn)機械對標(biāo)*情況，容易將對標(biāo)提升項目做成普通的管理改善項目，導(dǎo)致對標(biāo)提升效果不明顯。
建議以創(chuàng)*為目標(biāo)，高標(biāo)準(zhǔn)推進對標(biāo)提升項目，從而獲得大幅突破甚至創(chuàng)造*標(biāo)準(zhǔn)。如果經(jīng)營班子統(tǒng)籌管理能力強，可以“創(chuàng)*+”模式推進對標(biāo)提升行動，通過梳理*指標(biāo)引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營管理工作，推動企業(yè)在不斷超越中迅速成長為行業(yè)*企業(yè)。
2、推進策略：以試點推廣的模式力求卓越，避免“八仙過海、各顯神通”導(dǎo)致的浪費
從國企過往的管理風(fēng)格和國資委、集團印發(fā)的對標(biāo)提升行動文件來看，很多企業(yè)往往一開始就會全面推進對標(biāo)提升行動，但由于公司尚未形成有效機制，而且各單位的對標(biāo)提升能力參差不齊，很容易出現(xiàn)大規(guī)模的試錯情況，導(dǎo)致大量資源浪費。如果要給對標(biāo)提升工作評分的話，即使悟性好且很重視該項工作的單位，也因面臨各種困難難以達到九十分，多數(shù)單位基本在七十分左右，甚至不少單位可能會因面臨重重困難且工作繁忙而簡單應(yīng)付，由此導(dǎo)致的效果浪費十分驚人。
磨刀不誤砍材工。建議各單位先小范圍試點，將對標(biāo)創(chuàng)標(biāo)技巧發(fā)揮到*且創(chuàng)造出樣板工程后，再大范圍的復(fù)制和推廣，在充分挖掘每個項目效果中，實現(xiàn)事半功倍。
3、推進計劃：以戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)為核心協(xié)同推進，避免各自為政導(dǎo)致的混亂和低效
國資委在發(fā)文中，基于之前國企試點改革經(jīng)驗提煉出國企應(yīng)提升的八大管理主題。往往導(dǎo)致實際執(zhí)行中，基本是每個部門負(fù)責(zé)一個管理主題，齊頭并進推進對標(biāo)提升項目。然而，管理提升并非只涉及部門內(nèi)部，往往也涉及到相關(guān)部門，由此會導(dǎo)致某段時間內(nèi)各個部門都要協(xié)同相關(guān)主管部門推進管理提升項目，以致各個部門往往會出現(xiàn)在某段時間內(nèi)工作量爆增的情況，這不僅影響各部門履行本職職能，更會因工作量爆增導(dǎo)致配合中出現(xiàn)應(yīng)付的情況，不僅容易造成工作混亂，而且會因疲于應(yīng)付導(dǎo)致整體工作的低效。
另外管理工作本身有其內(nèi)存邏輯，存在先后順序和相互協(xié)同的情況，因此各企業(yè)需要遵循管理本身的規(guī)律，有序統(tǒng)籌安排管理提升的先后順序，在錯峰實現(xiàn)平穩(wěn)運作的同時，實現(xiàn)有效協(xié)同提升。
企業(yè)競爭根本是戰(zhàn)略執(zhí)行力的競爭。既然對標(biāo)提升行動需要統(tǒng)籌各單位協(xié)同推進，而戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)又是一個涉及企業(yè)方方面面的大工程，更需要各單位的協(xié)同。因此建議成立單獨的戰(zhàn)略執(zhí)行力建設(shè)項目組，以集團戰(zhàn)略執(zhí)行力提升為核心有效統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各單位有序推進管理提升工作，確保集團在平穩(wěn)運作中有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時實現(xiàn)各管理主題的協(xié)同提升。
4、長效機制：以長效機制建設(shè)為核心系統(tǒng)推進，避免項目提升不到位的問題
國資委在對標(biāo)提升行動通知中，明確將對標(biāo)工作分為部署階段、組織落實階段和評估深化階段，并給出了明確的時間要求。很多企業(yè)也因此機械地把每個項目按照這個時間周期來排程，從而嚴(yán)重違背了管理的發(fā)展規(guī)律和內(nèi)在邏輯。
更嚴(yán)重的是，由于國資委只是在評估深化階段提到要形成長效機制，因此很多企業(yè)在推進過程中，往往沒有想到要首先構(gòu)建初步的長效機制，在實踐檢驗中形成成熟的長效機制，而是先分別抓子課題運作，到了評估深化階段再總結(jié)形成所謂的長效機制。這種模式下，企業(yè)往往優(yōu)化的不是管理模式，而是部分管理細節(jié)，導(dǎo)致項目難以獲得系統(tǒng)提升。而最后總結(jié)的長效機制往往未經(jīng)過真正的實踐檢驗，難以成為真正有效的長效機制。
優(yōu)先進行長效機制建設(shè)，可以更系統(tǒng)、更從容地統(tǒng)籌推進管理提升項目，并經(jīng)實踐檢驗形成最優(yōu)模式。此外，有些項目的推進（如對標(biāo)提升行動），本身就需要長效機制來支持，沒有高效運作平臺和長效運作機制的支持，很難獲得高效的運作，更難激發(fā)大家的參與積極性，更難以充分挖掘項目潛能。
管理提升應(yīng)重在管理模式的優(yōu)化和系統(tǒng)的提升，進而形成長效機制。因此建議以結(jié)果為導(dǎo)向，先研究有效的管理模式和推進策略，并在推進過程中驗證形成長效模式，以便更好統(tǒng)籌和開展管理提升項目。
5、項目落地：以人機協(xié)同打造組織能力為核心，避免“重體系建設(shè)、輕能力建設(shè)”問題
國資委在通知中要求“集中力量推進管理體系和管理能力建設(shè)”，很多企業(yè)往往會想當(dāng)然的認(rèn)為，管理體系建設(shè)好了，管理能力自然也上來了，從而出現(xiàn)“重體系建設(shè)、輕能力建設(shè)”的“一條腿殘疾”問題。實際上，制定了管理體系后，還需要全方位提升管理人員的意識、能力、意愿、信心乃至激情，才能形成強有力的管理能力。
管理體系（機制）+管理能力（人）=組織能力，而組織能力也是戰(zhàn)略執(zhí)行力中的重要組成部分，更是企業(yè)競爭力的重要來源。因此，建議以人機協(xié)同（人才隊伍與管理機制協(xié)同建設(shè)）打造組織能力為核心推進對標(biāo)提升行動，二條“腿”協(xié)同大步前進，切實有效提升企業(yè)競爭力。
6、項目管控：以能力體系與評價體系建設(shè)為核心，避免項目失控以及經(jīng)驗不可復(fù)制問題
國企在過往推進對標(biāo)管理或管理提升相關(guān)活動中，往往因為欠缺有效的項目量化管控計劃，一心埋頭苦干，但往往因項目階段衡量標(biāo)準(zhǔn)不清晰，公司和項目組均難以有效管控項目，即使出現(xiàn)問題也難以及時糾偏，往往容易導(dǎo)致項目失控，效果欠佳。國資委的通知中，雖然也提到要采用“對標(biāo)提升工作清單”的形式有效管控各項任務(wù)，但由于國資委采用的仍是傳統(tǒng)的“要結(jié)果”而不是現(xiàn)代的“要效果”管理思維，沒有提到衡量標(biāo)準(zhǔn)，以致項目在執(zhí)行過程中很容易失控。更何況很多企業(yè)制作的是粗線條的“對標(biāo)提升工作清單”，根本無法起到有效管控任務(wù)的作用。
在過往對標(biāo)過程中，很多企業(yè)抱怨無法學(xué)習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗，往往是因為被學(xué)習(xí)對象缺乏系統(tǒng)的能力體系和評價體系，無法以此評估和優(yōu)化本職工作。同時由于被學(xué)習(xí)對象的經(jīng)驗不夠系統(tǒng)，可借鑒的地方不多。而以能力體系和評價體系為核心系統(tǒng)總結(jié)出的*實踐，不僅可以用來有效評估本職工作，快速找到差距，更適合大范圍地復(fù)制和推廣。
不能衡量就無法管理。為有效管控項目并提升項目質(zhì)量，建議以效果為導(dǎo)向，不僅要明確不同推進階段的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更要以能力體系和評價體系建設(shè)為核心，系統(tǒng)梳理*實踐，確保對標(biāo)提升項目的質(zhì)量，同時為*實踐大規(guī)模批量復(fù)制奠定基礎(chǔ)。
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