美的集團是如何實現(xiàn)數(shù)字化運營的？

以下案例描述了美的集團實現(xiàn)數(shù)字化運營的過程，希望給有意愿做數(shù)字化轉型的企業(yè)做參考：

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數(shù)字化VS轉型，誰先誰后？

美的最初，不是為了數(shù)字化而做的轉型，而是先轉型之后，才發(fā)現(xiàn)能做數(shù)字化。

這幾年嘗到數(shù)字化的甜頭，感受到數(shù)字化的威力之后，美的繼續(xù)加大投入，深入推動，進而將數(shù)字化升級為四大戰(zhàn)略主軸之一。

轉型在前，數(shù)字化在后。

美的對數(shù)字化的認識，也是從無意識，到有意識，再到強意識。

所以，我們不能因為今天看到美的數(shù)字化的成果，就直接反推說，美的為了實施數(shù)字化，做了什么什么變革，把很多動作都歸入數(shù)字化轉型的原因中。

要知道，哪怕就是在2012年，10年前那個被稱為美的數(shù)字化1.0的階段，當年的變革轉型，也是為了解決當時的主要矛盾，而不是提前預見到了今天的數(shù)字化而做的動作。當然，那個階段確實打下了非常好的基礎，這是毋庸置疑的。

所以，我們在做數(shù)字化轉型之前，要先看自己的主要矛盾是什么，而不是簡單抄作業(yè)。

數(shù)字化從信息化走過來，進入到可以利用5G、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等多種技術手段的階段，已經(jīng)證明能為企業(yè)帶來巨大的改變。

應時而動、順勢而為，企業(yè)盡快實現(xiàn)數(shù)字化運營，已是大勢所趨。但要想實現(xiàn)數(shù)字化運營，必須提前做好轉型動作，而這些轉型動作，又一定要聚焦在自己的主要矛盾上。

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數(shù)字化的5個階段

美的數(shù)字化轉型，走過了5個階段，每個階段都面臨不同的主要矛盾，正是在不斷解決每一階段主要矛盾的基礎上，美的才最終實現(xiàn)了數(shù)字化運營。

我們就來回顧一下，美的在每個階段，當時的背景、主要矛盾和采取的核心動作。

●第1階段：數(shù)字化1.0（632），2012-2015年

o當時背景

美的自1997年實施事業(yè)部制以來，極大激發(fā)了組織活力，但經(jīng)過15年的發(fā)展壯大，在2010年突破千億規(guī)模之后，事業(yè)部制的弊端也日漸突顯：各自為戰(zhàn)、標準缺乏、資源分散、協(xié)同難、管控弱……

總之，內部交易成本越來越高，差異化遠大過標準化。

按照當時方洪波的說法，“外面看，是一個美的；內部看，是無數(shù)個美的”。

o主要矛盾

一體化管控與深度協(xié)同，是當時的主要矛盾。

各事業(yè)部發(fā)展階段不同，大家電與小家電的業(yè)務模式不同，產(chǎn)品、渠道、客戶需求、管理能力等各有差異，管控流程和運營流程既無標準、又有割裂，僅是關鍵領域的IT系統(tǒng)就多達100套。

o核心動作

找“一”。

在保持事業(yè)部活力的前提下，找到美的集團的“一”。

在肯定事業(yè)部業(yè)務差異的情況下，找到管理體系與業(yè)務標準的“一”。

而且，要至少找到70%的“一”，剩下30%才是差異性。

“一個美的、一個體系、一個標準”，實現(xiàn)“三個一”成為這一階段的目標。

在這一整體思路下，2012年成為美的數(shù)字化的元年，這一年從找“一”開始。

美的啟動了“632項目”，實施了一致性變革，這個一致性體現(xiàn)為“三個一致”：流程一致、數(shù)據(jù)一致、系統(tǒng)一致。

2012-2015年，成功建立了集團級企業(yè)的標準和語言，實現(xiàn)了一體化管控與深度協(xié)同。

最終呈現(xiàn)的結果，將原來100多套系統(tǒng)，整合升級為11個大系統(tǒng)，也即“632”的由來：6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大技術平臺。

●第2階段：+互聯(lián)網(wǎng)，2015-2016年

o當時背景

2014年底，美的內部系統(tǒng)性整合，進入到下半場。

這時，外部環(huán)境持續(xù)巨變，移動互聯(lián)超過PC、大數(shù)據(jù)威力顯現(xiàn)、小米等企業(yè)快速崛起，來自互聯(lián)網(wǎng)的變化，不斷沖擊美的。

o主要矛盾

美的傳統(tǒng)的制造業(yè)思維，如何向互聯(lián)網(wǎng)思維轉變，成為當時的主要矛盾。

方洪波當年，有一次召集高管開會，拿出一本講述互聯(lián)網(wǎng)思維的書，說“這本書我看了三遍，還沒完全看懂，希望大家都去看看，為什么小米可以只做幾款，就能做成爆款？而我們卻要整出一大堆產(chǎn)品，成百上千個SKU，卻沒幾個賣成爆款？應該是我們的思維出了問題。”

o核心動作

對外主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)，打造大數(shù)據(jù)平臺，推動全面移動化，并進行智能制造的內部改造。

一些比較大的對外合作如下：

• 2015年4月，美的與阿里簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；•2015年5月，美的向小米定向增發(fā)5500萬股，獲得證監(jiān)會通過；•2015年8月，與日本安川合資成立兩家機器人公司；•2015年11月，與科大訊飛簽署戰(zhàn)略框架協(xié)議。

營銷端，建立對市場大數(shù)據(jù)、渠道和用戶數(shù)據(jù)的搜集和分析，動態(tài)捕捉變化趨勢。

研發(fā)端，引入并推廣CDOC方法論，同時利用大數(shù)據(jù)和移動平臺，直達用戶，精準識別用戶需求，鍛造爆款思維。

雙智戰(zhàn)略，“智慧家居+智能制造”，是這一階段的戰(zhàn)略思想。

智慧家居，就是要利用大數(shù)據(jù)、移動化，來快速精準定位，并對產(chǎn)品進行智能化升級。

智能制造，則是通過對傳統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的智能化改造，來提升內部反應效率。

●第3階段：數(shù)字化2.0，2016-2017年

o當時背景

線上平臺高速發(fā)展，沖擊線下體系。

外部市場從增量競爭，轉為存量競爭。

個性化消費模式不斷涌現(xiàn)，多品種、小批量替代少品種、大批量。

一句話，競爭白熱化、需求多樣化、終端多元化、反應快速化。

o主要矛盾

重資產(chǎn)高庫存的傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式落后，內部速度跟不上外部變化。

o核心動作

全面推行T+3模式。

實施數(shù)據(jù)驅動的C2M客戶定制，實現(xiàn)用戶導向、以銷定產(chǎn)、市場倒逼、全面提速。

特別要說一句的是，T+3對于美的數(shù)字化轉型，至關重要，這也是為什么要把T+3定義為美的數(shù)字化2.0的原因。

●第4階段：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，2018-2019年

o當時背景

T+3的實施，在價值鏈提效上，帶給美的質的變化。

為了進一步拉通業(yè)務價值鏈，提升全價值鏈運營水平，還需要大量實時的過程數(shù)據(jù)的支撐，并實現(xiàn)軟件系統(tǒng)的全面支持和保障。

o主要矛盾

美的有多年制造業(yè)的經(jīng)驗和知識積累，有智能制造的硬件投入，但是在工業(yè)制造的軟件系統(tǒng)上是軟肋。

另外，制造業(yè)環(huán)節(jié)多、場景復雜，沒有現(xiàn)成標桿可以參考學習。當前軟件商積累的是20年前的制造業(yè)管理經(jīng)驗，無法適應新的模式，美的只能依靠自主研發(fā)。

o核心動作

美的依托T+3模式，自主探索開發(fā)全鏈路、全職能的工業(yè)軟件。

2018年10月，美的發(fā)布了M.IoT美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，形成了“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的制造業(yè)數(shù)字化轉型解決方案。

至此，美的在T+3數(shù)字化的基礎上，進一步升級，實現(xiàn)了以IoT來驅動業(yè)務價值鏈的拉通。

●第5階段：數(shù)智驅動，2020年至今

o當時背景

在完成M.IoT美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0的基礎上，美的數(shù)字化不論從框架、模型、流程、數(shù)據(jù)、軟件各方面都已較為完備，如何讓數(shù)字化在內部實現(xiàn)卓越運營、在外部直達用戶，不僅打通價值鏈，而且貫穿整個經(jīng)營管理的毛細血管，成為接下來要完成的目標。

o主要矛盾

如何用數(shù)字化全面改造美的，讓美的脫胎換骨，從傳統(tǒng)制造業(yè)轉型成為科技集團，成為未來美的的主要矛盾。

o核心動作

2020年以來，全面數(shù)字化、全面智能化，成為美的新的戰(zhàn)略導向。

之前的戰(zhàn)略主軸之一“效率驅動”，升級為“數(shù)智驅動”，進一步明確了“數(shù)字化、智能化”在企業(yè)中的核心作用。

如果說，每一個行業(yè)都可以用互聯(lián)網(wǎng)重做一遍的話，那么美的就是正在用數(shù)字化，把企業(yè)內部的每一個環(huán)節(jié)重做一遍。

利用5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應鏈、制造、物流、交付、服務、產(chǎn)品、購買、計劃等不同業(yè)務場景，通過管理實踐、數(shù)據(jù)資產(chǎn)以及云端服務，以算法、數(shù)據(jù)及算力等形式，拉通銷售端、營銷端、產(chǎn)品端、制造端、供應端，從而實現(xiàn)全價值鏈卓越運營。


目前，美的已實現(xiàn)100%業(yè)務運行數(shù)字化、70%決策行為數(shù)字化。

舉一個例子，原來美的最多只能管幾千個一級分銷商，現(xiàn)在通過數(shù)字化轉型，可以直接溝通十幾萬個門店。

下一步，美的還要將決策行為數(shù)字化比例，提高到90%。

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數(shù)字化的5個關鍵

美的為實現(xiàn)數(shù)字化，從2012年開始算，到今年剛好10個年頭，前前后后投了150億左右。能夠大筆砸錢下去當然重要，但更要看到的是，數(shù)字化轉型背后的關鍵。

正如人類社會的進步一樣，推動力主要來自技術的進步，但人性本身并沒有變化。

所以，我們也要清晰地看到，數(shù)字化雖然徹底改變了企業(yè)的運營模式，但并沒有改變人性，所以轉變的關鍵是人。

人不轉、人不變、人不改，再先進的技術手段也無濟于事。

當然，一把手是風向標，也是第一個要轉變的人。

從美的數(shù)字化轉型的實踐來看，有5個關鍵點要把握：戰(zhàn)略清晰、組織變革、文化再造、流程優(yōu)化、業(yè)務主導，這5個關鍵點都涉及到人的問題。

●戰(zhàn)略清晰

在美的數(shù)字化轉型的10年歷程中，始終保持了清晰的戰(zhàn)略，即使有時候不能對未來趨勢做到洞若觀火，但也一定要在前方，亮起微光。

縱觀10年來的歷程，美的有戰(zhàn)略轉型、有戰(zhàn)略升級、有戰(zhàn)略放棄、有戰(zhàn)略聚焦。

戰(zhàn)略轉型，從追求規(guī)模轉向追求利潤、追求高質量增長，從傳統(tǒng)家電制造業(yè)轉向數(shù)字化、智能化，從ToC為主轉向擴大To B。

戰(zhàn)略升級，從三大戰(zhàn)略主軸“產(chǎn)品領先、效率驅動、全球經(jīng)營”，升級為四大戰(zhàn)略主軸“科技領先、數(shù)智驅動、用戶直達、全球突破”；從“智慧家居、智能制造”的雙智戰(zhàn)略，升級為“全面數(shù)字化、全面智能化”的兩個全面的戰(zhàn)略；從跟隨戰(zhàn)略升級為領先戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略放棄，放棄以產(chǎn)定銷的產(chǎn)銷模式，放棄要素成本驅動的增長模式。

戰(zhàn)略聚焦，聚焦產(chǎn)品提升，實施精品化、套系化、高端化、智能化；聚焦科技，建立“研究一代、儲備一代、開發(fā)一代”的“三個一代”研發(fā)體系，重點關注基礎技術和前沿技術的研究。

●組織變革

美的組織變革，也是我經(jīng)常寫到的一個主題。

一旦確定戰(zhàn)略方向，美的會率先通過組織變革，來提供組織保障。

美的一貫認為，沒有組織變革，再好的戰(zhàn)略都是空中樓閣，缺乏實際支撐。

數(shù)字化轉型過程中，美的有大到集團、事業(yè)部的管理組織變革，有重構的業(yè)務組織變革，也有推動項目落地的項目組織變革。

伴隨著組織變革，不同組織的激勵考核方式，也進行了變革。

這里要特別說明的一點是，美的一直是徹底的績效導向，但在面對變革的時候，則是變革大于業(yè)績。

換句話說，業(yè)績不達標，會影響獎金，還可以考察；阻礙變革的，會影響位置，不用再考察。

●文化再造

我們說，轉型的關鍵是人，而企業(yè)內絕大多數(shù)人發(fā)生轉變，就是企業(yè)文化的再造，這也是最難的地方。

因為，如果說戰(zhàn)略和組織是關鍵的頂層，那么文化就是關鍵的底層。

所以，方洪波在美的幾次轉型過程中，特別強調文化的改造，就是要給美的文化注入新的基因，包含互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、智能化、科技化等新時代新戰(zhàn)略的基因。

美的不斷進行文化再造，實際上就是推動企業(yè)，全面轉換思維，從而轉變行為。這個過程中，有文化重塑、文化倡導、文化跟進、文化影響。

文化無聲無息，卻又無處不在。文化體現(xiàn)在組織中、激勵中、考核中、用人中、活動中、宣傳中、培訓中、討論中、做事中……，需要持續(xù)不斷的推動。

●流程優(yōu)化

流程先于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)先于系統(tǒng)。

數(shù)字化，一定不能簡單理解成IT系統(tǒng)，雖然最后表現(xiàn)為IT系統(tǒng)。

流程化→信息化→數(shù)字化→智能化，這個逐級遞進的順序沒法跳過。

如果一談到數(shù)字化，就盲目追求上PLM、MES、CRM等IT系統(tǒng)，是注定要失敗的。這在早些年，很多企業(yè)上ERP的實踐中已經(jīng)無數(shù)次證明了，IT系統(tǒng)的失敗不是IT技術的問題，多數(shù)是流程混亂或流程缺失的問題。

美的實現(xiàn)數(shù)字化運營的過程中，所經(jīng)歷的路徑，也是先梳理和優(yōu)化流程，再清理和優(yōu)化數(shù)據(jù)，然后才是系統(tǒng)的落地。

好的流程，能夠承接戰(zhàn)略、能夠體現(xiàn)業(yè)務場景。

流程優(yōu)化，由于其重要性，也應該是耗時耗精力最多的。

●業(yè)務主導

數(shù)字化，真正的主導者，是業(yè)務，不是IT。

數(shù)字化轉型過程中，需要IT的深度參與，可以說IT是共舞者，但絕不可能是主舞，更不可能是獨舞。

業(yè)務必須唱主角，雖然過程中業(yè)務往往不太愿意，會以業(yè)務忙為由，推脫或敷衍需求明確、流程討論等必要環(huán)節(jié)，但這個轉換是必須要完成的，因為沒有業(yè)務主導的數(shù)字化，必敗無疑。

我建議，IT唱獨角戲的數(shù)字化，可以暫緩甚至叫停，一場必敗的戰(zhàn)役，實在是沒必要浪費時間和金錢。

要想讓業(yè)務主導，有兩種途徑：一是讓業(yè)務自身的需求變得非常強烈，再不使用數(shù)字化手段，業(yè)務開展就十分艱難，這往往是在業(yè)務驟增、模式和場景變得倍數(shù)級復雜的時候，會出現(xiàn)的情況；二是強力和專業(yè)的項目管理，讓業(yè)務除了站出來，沒有退路可選。

美的采用的，以第二種方式居多，畢竟組織和人都是存在惰性的，第一推動力還是要來自外力，然后再刺激需求，產(chǎn)生自驅力。

最后的話

復星集團董事長郭廣昌，在年會上總結的很實在：“雖然一提到運營，我就頭大，因為我本人對這方面不太感興趣，但是復星在從投資管控轉向運營管控的過程中，這是必須要補的一課。”

美的在內部運營管理這件事上，因為何享健一直非常重視美的機制建設，所以沒怎么落下這門課，方洪波更是用數(shù)字化把這門課做深做精做全面。

你的企業(yè)在內部運營管理這門功課上，成績表現(xiàn)怎么樣？

你碰到怎樣的問題呢？你做好數(shù)字化運營的轉型準備了嗎？