導(dǎo)讀：這10多年來，利用工作之便與數(shù)家央企及行業(yè)*企業(yè)的管理人員交流、探討過班組建設(shè)，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的管理人員將班組長(zhǎng)培訓(xùn)與班組建設(shè)混為一談。
班組長(zhǎng)培訓(xùn)與班組建設(shè)的差別是什么？班組長(zhǎng)培訓(xùn)是教管理者怎么做，而班組建設(shè)則是教管理者制定如何做的標(biāo)準(zhǔn)；班組長(zhǎng)培訓(xùn)是培養(yǎng)班組長(zhǎng)個(gè)人能力提升，而班組建設(shè)則是培養(yǎng)班組組織能力提升。
多數(shù)企業(yè)的班組為什么沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力？因?yàn)闆]有完整的班組組織系統(tǒng)，總是靠能人（班組長(zhǎng)），能人（班組長(zhǎng)）一走班組就混亂，是系統(tǒng)讓企業(yè)班組有競(jìng)爭(zhēng)力，而不是人（班組長(zhǎng)）。
系統(tǒng)，讓平凡的班組變得不平凡。
班組建設(shè)*不是搞幾次班組長(zhǎng)培訓(xùn)，而是需要打造強(qiáng)大的班組組織體系。依據(jù)10多年來在眾多著名企業(yè)推行班組建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，打造好班組組織體系與班組管理系統(tǒng)需要做好三件事：建系統(tǒng)、做改善、育人才。
班組建設(shè)之建系統(tǒng)
只有系統(tǒng)才能夠復(fù)制和傳承，只有系統(tǒng)才能夠?qū)嘟M個(gè)人能力轉(zhuǎn)化為班組組織能力，只有系統(tǒng)才能夠通過班組組織能力來提升班組員工個(gè)人能力。
經(jīng)營(yíng)好班組，要懂得把人裝入系統(tǒng)，讓系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
要建立健全班組建設(shè)的系統(tǒng)，就要制定班組生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各種標(biāo)準(zhǔn)，包括班組長(zhǎng)勝任能力標(biāo)準(zhǔn)、班組星級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還有班組作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、日常管理標(biāo)準(zhǔn)等；標(biāo)準(zhǔn)完善后，運(yùn)用日清管理機(jī)制，透過班前、班中、班后的規(guī)范化管控，以及“日清、周結(jié)、月復(fù)盤”的機(jī)制持續(xù)改善班組績(jī)效。
建系統(tǒng)需要從班組“基準(zhǔn)管理、創(chuàng)新改善、人才培育、團(tuán)隊(duì)文化、績(jī)效改善、星級(jí)認(rèn)證”六個(gè)方面提升班組管理水平，以精進(jìn)P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）5個(gè)方面的班組績(jī)效目標(biāo)。
建系統(tǒng)還需要完善“立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”的標(biāo)桿運(yùn)作機(jī)制，以及完善星級(jí)班組認(rèn)證的目標(biāo)設(shè)定、班組自評(píng)、星級(jí)申報(bào)、專家評(píng)審、星級(jí)認(rèn)證的運(yùn)作機(jī)制；通過星級(jí)標(biāo)桿創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)班組全員、自主、持續(xù)改善，并形成班組比、學(xué)、趕、幫、超的PK競(jìng)爭(zhēng)氛圍，從而達(dá)到班組建設(shè)的最高最境界“自主管理”。
在以往多年多個(gè)班組建設(shè)咨詢項(xiàng)目建系統(tǒng)的操作中，我們一般會(huì)依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)出一系列標(biāo)準(zhǔn)與制度，這些標(biāo)準(zhǔn)與制度大體上包括班組“七大操作手冊(cè)、八大實(shí)施制度、十大訓(xùn)練教材”。
七大操作手冊(cè)：①.班組日清管理手冊(cè)、②.安全員手冊(cè)、③.設(shè)備員手冊(cè)、④.質(zhì)量員手冊(cè)、⑤.工藝員手冊(cè)、⑥.訓(xùn)練員手冊(cè)、⑦.文化員手冊(cè)。
八大實(shí)施制度：①.班委會(huì)管理制度、②.星級(jí)班組評(píng)價(jià)制度、③.星級(jí)班組長(zhǎng)能力測(cè)評(píng)制度、④.班組日清管理制度、⑤.班組人才培養(yǎng)制度、⑥.班組TCC實(shí)施制度（Teams culture circle班組文化圈）、⑦.班組自主研改善制度、⑧.班組建設(shè)長(zhǎng)效機(jī)制。
十大訓(xùn)練教材：①.班組長(zhǎng)角色與認(rèn)知、②.班組員工教導(dǎo)與溝通、③.班組員工標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理、④.班組計(jì)劃與問題管理、⑤.班組質(zhì)量控制與改進(jìn)、⑥.班組效率突破改善與提升、⑦.班組物料管理與控制、⑧.班組成本控制與壓縮、⑨.班組5S與星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)建、⑩.班組團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升。
透過建立健全班組“七大操作手冊(cè)、八大實(shí)施制度、十大訓(xùn)練教材”，從“道、法、術(shù)、器”四個(gè)方位打造出班組建設(shè)整體解決方案。
班組操作手冊(cè)的作用在于作業(yè)運(yùn)用，班組訓(xùn)練教材的作用在于知識(shí)傳遞；知識(shí)轉(zhuǎn)化為行為，行為轉(zhuǎn)化為績(jī)效。
外行談套路，內(nèi)行談細(xì)節(jié)。
高手與低手做出的標(biāo)準(zhǔn)（操作手冊(cè)、實(shí)施制度、訓(xùn)練教材）在質(zhì)量上會(huì)有著天壤之別，這里面隱藏著不少專業(yè)與訣竅。在建系統(tǒng)中我們始終要牢記的是：標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量多少不是問題，標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量好壞才是問題；不在于我們能擬定多少標(biāo)準(zhǔn)，而在于我們能落地多少標(biāo)準(zhǔn)；所有標(biāo)準(zhǔn)都需要來源于班組業(yè)務(wù)、用于班組業(yè)務(wù)、指導(dǎo)班組業(yè)務(wù)。
班組建設(shè)之做改善
沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善，沒有改善就沒有標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)與改善相輔相成、珠聯(lián)璧合。
班組建設(shè)中，為什么要做改善？
只有改善才能夠精進(jìn)班組績(jī)效目標(biāo)之P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交貨）、S（安全）；只有改善才能夠使我們的標(biāo)準(zhǔn)在SDCA循環(huán)中越來越好。
企業(yè)改善系統(tǒng)中，我們習(xí)慣于將改善分為四個(gè)層次，分別是自主改善、專業(yè)改善、系統(tǒng)改善、突破改善；班組建設(shè)實(shí)施的多為自主改善，所謂自主改善，即以基層員工為主體，基層管理者為骨干而實(shí)施的“點(diǎn)”式改善。
這種“點(diǎn)”式改善的實(shí)施工具一般有QC七手法、IE七手法、8D法、A3報(bào)告、5Why、創(chuàng)意功夫、QCC品管圈等；這種“點(diǎn)”式改善具有小（課題?。?shí)（成績(jī)實(shí)）、活（形式活）、新（創(chuàng)意新）的特點(diǎn)；這種“點(diǎn)”式改善遵循先小后大、先易后難、先短后長(zhǎng)的改善原則，多數(shù)選擇員工身邊的改善課題，能夠解決的改善課題來開展改善活動(dòng)。
班組建設(shè)之做改善的改善形式主要有兩類，一類是異常解決型改善，一類是目標(biāo)達(dá)成型改善。
異常解決型改善：此類改善需緊密結(jié)合班組日清管理，對(duì)4M1E變化點(diǎn)和影響每天量、質(zhì)、本目標(biāo)達(dá)成的異常問題進(jìn)行控制和改善；異常解決型改善需特別強(qiáng)調(diào)“班組人均異常問題發(fā)現(xiàn)件數(shù)、班組重復(fù)異常問題發(fā)生件數(shù)、班組人均異常問題整改件數(shù)”的追蹤和考核。
目標(biāo)達(dá)成型改善：此類改善需要挑戰(zhàn)更高績(jī)效目標(biāo)，如提升UPPH、OPE、OEE、*的目標(biāo)值；如果說異常解決型改善是每天都要關(guān)注并執(zhí)行的，那么，目標(biāo)達(dá)成型改善就是在一個(gè)時(shí)期內(nèi)要將績(jī)效目標(biāo)由多少提升到多少；這種改善是一種見效快、周期短的高效改善方式。通過對(duì)選定的范圍實(shí)施突破性改善活動(dòng)，短期內(nèi)取得“量、質(zhì)、本”等方面的快速改善成果。目標(biāo)達(dá)成型改善團(tuán)隊(duì)的成員通過人到現(xiàn)場(chǎng)，眼看現(xiàn)物，手改現(xiàn)狀，在“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗”，既改善現(xiàn)場(chǎng)，又做到知行合一；既培養(yǎng)改善人才，又營(yíng)造改善氛圍。
練兵先練將。推行改善活動(dòng)要想當(dāng)好教練員，首先要當(dāng)好運(yùn)動(dòng)員，因此，班組改善活動(dòng)中班組長(zhǎng)必須身先士卒。班組建設(shè)之做改善，車間主任和班組長(zhǎng)在導(dǎo)入改善活動(dòng)階段要當(dāng)好宣傳員，開展改善活動(dòng)階段要當(dāng)好指導(dǎo)員，改善活動(dòng)遇到困難時(shí)要當(dāng)好協(xié)調(diào)員，推廣改善成果階段要當(dāng)好管理員。
班組建設(shè)之做改善，如何調(diào)動(dòng)班組員工自動(dòng)自發(fā)參與改善？如何提升班組員工的改善技能？如何使改善的有形成果越來越好？這些問題都是我們?cè)诎嘟M建設(shè)中要深入思考的。
記住，如果你不能改善班組的問題，你就會(huì)成為班組的問題。班組建設(shè)之做改善絕不是靠“1個(gè)不平凡的人”，而是依靠“100個(gè)平凡的人”；1個(gè)人前進(jìn)100米，不如100個(gè)人每人前進(jìn)1米。
班組建設(shè)之育人才
毫無(wú)疑問，育人才是班組建設(shè)的重中之重。
沒有標(biāo)準(zhǔn)，人才訓(xùn)練沒有載體；沒有改善，人才訓(xùn)練沒有形式。靜態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)與動(dòng)態(tài)的改善使班組人才育成既有內(nèi)容又有形式。
豐田公司在人才育成方面有4句經(jīng)典語(yǔ)錄值得我們研究：①.課堂理論不能培育優(yōu)秀人才，解決實(shí)際問題最能使員工成長(zhǎng)。②.人才培育是以改善為途徑，通過實(shí)際的訓(xùn)練來完成的。③.通過制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來培育優(yōu)秀的人才。④.問題是改進(jìn)的機(jī)會(huì)，是教育人的機(jī)會(huì)，解決問題的過程，就是培養(yǎng)人的過程。
班組建設(shè)之育人才需要重點(diǎn)培養(yǎng)班組三類人才：班組操作人才、班組技術(shù)人才、班組管理人才。
班組操作人才培養(yǎng)：通過運(yùn)用S-OJT訓(xùn)練方法，解決傳統(tǒng)師傅帶徒弟培養(yǎng)操作人才的弊端。S-OJT的短期目標(biāo)是在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出即可獨(dú)立頂崗的操作工，長(zhǎng)期目標(biāo)是培養(yǎng)出技能全面、能夠處理異常的操作高手。
S-OJT結(jié)構(gòu)化在崗訓(xùn)練，克服了師傅帶徒弟方式的隨意性，提高了技能訓(xùn)練的學(xué)習(xí)效能。通過高效實(shí)施S-OJT，從深度上培養(yǎng)出超級(jí)熟練工，從寬度培養(yǎng)出多技能工。
班組技術(shù)人才培養(yǎng)：通過運(yùn)用“人才快速培養(yǎng)六定法”，使班組技術(shù)人才（工藝員、設(shè)備員、IE技術(shù)員、關(guān)鍵操作崗位技術(shù)員工等）的培養(yǎng)周期縮短，人才培養(yǎng)成本降低。
運(yùn)用好“人才快速培養(yǎng)六定法”之定導(dǎo)師、定標(biāo)準(zhǔn)、定時(shí)間、定課題、定等級(jí)、定數(shù)量，解決技術(shù)人才培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)共享與傳承不足，人員成長(zhǎng)重復(fù)投資，訓(xùn)練中理論脫離實(shí)際，訓(xùn)練無(wú)法直接創(chuàng)造效益等諸多老大難問題。
班組管理人才培養(yǎng)：通過運(yùn)用“四會(huì)班組長(zhǎng)勝任能力模型、學(xué)習(xí)路徑圖、TBP、SKB”等方法，使班組管理人才（班組長(zhǎng)、質(zhì)量管理員等）快速達(dá)到崗位勝任要求；通過學(xué)習(xí)路徑圖消除浪費(fèi)學(xué)習(xí)活動(dòng)，增加有效學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓班組管理人員成才路徑更加精益（快速）。
張瑞敏說：企業(yè)缺少的不是人才，而是培養(yǎng)人才的機(jī)制。員工的素質(zhì)差不是你的責(zé)任，但是，不能提升員工的素質(zhì)卻是你的責(zé)任。
馬云說：我是公司的首席教育官。不會(huì)教育培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)充其量只能是一個(gè)監(jiān)工。
我如是說：不是以你的標(biāo)準(zhǔn)去衡量班組員工，而是以你的標(biāo)準(zhǔn)去訓(xùn)練班組員工。
班組人才培養(yǎng)，是一個(gè)需要花費(fèi)很多時(shí)間來探討的話題，今天就不多贅述，我們只需要明白：有人有出路，無(wú)才無(wú)未來，贏才贏天下。
班組建設(shè)之建系統(tǒng)、做改善、育人才是一套“組合拳”，它們需要互聯(lián)互通，融合發(fā)展；當(dāng)“建系統(tǒng)、做改善、育人才”彼此之間不再是“孤島”，班組建設(shè)的成功就會(huì)成為必然。
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所*大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤(rùn)空間降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績(jī)突破精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/109024.html
