為什么不讀書的人也認識范冰冰，100%的企業(yè)管理者認識愛因斯坦，卻只有30%的老板認識*·*？
為什么老板傾心于單打獨斗是錯的，老板很苦很累也是錯的？
為什么企業(yè)按部就班地實現營收入增長，肯定不是優(yōu)秀的企業(yè)？
企業(yè)經營管理水平如何量化
你20年來一直從事企業(yè)咨詢這個行業(yè)，你認為公司老板對企業(yè)管理的認識有什么明顯的變化？
洪生：總體而言企業(yè)是越來越重視管理，因為我們越來越受歡迎，越來越有市場，賺錢也越來越多。
這種現象與企業(yè)面臨的市場環(huán)境關系很大。20年前，企業(yè)產能不足，只要有產品，就有市場，對管理是不關注的。管理再差，成本控制再糟糕，照樣賺錢。但是后來，競爭激烈了，消費者挑剔了，如果你在某一個環(huán)節(jié)做得不好 ，可能就賺不到錢，所以就需要更加重視管理了。
如何評價一個企業(yè)經營管理水平呢？
洪生：世界上有企業(yè)經營管理的評價體系，比如日本戴明獎、*波多里奇國家質量獎、歐洲EFQM卓越獎（原歐洲質量獎）、中國的全國質量獎等。這里的質量不僅僅是指產品質量，它是企業(yè)的經營管理質量。
評價體系里包含戰(zhàn)略與領導（即戰(zhàn)略制定質量和領導表現）、營運體系（即研發(fā)、生產、采購、銷售、售后的主運營流程）、資源管理（人力資源、財務資源、技術資源）、基礎管理（標準化、設備管理、例會管理等），還有經營結果和市場結果。這5個方面又細化為很多項，可以用來給企業(yè)打分，量化地衡量企業(yè)。分數多少，就代表卓越級、優(yōu)秀級、良好級、及格級等不同級別的公司。
這種分類對企業(yè)會起什么樣的作用？
洪生：督促你往前走，起到對標的作用。便于你了解自己的企業(yè)，起到體檢和自我認知的作用，哪方面不健康就補哪方面。
老板們?yōu)槭裁炊贾缾垡蛩固?br />
卻大多沒聽過*·*
河南企業(yè)的管理水平和沿海相比差距有多大？
洪生：那些在全國知名的河南企業(yè)，管理水平與東部之間應該沒有明顯差距。但是，從平均水平來看，河南企業(yè)與沿海差距有七八年。我七八年前給東部地區(qū)老板講的課，現在到河南要重復講一遍。
我認為，國內不少企業(yè)家是沒有經營管理理念的。一個企業(yè)的管理怎么做？許多老板都說不上來。我曾經上課的時候做過測試，給大家看了三張圖。第一個是現代管理學之父*·*，結果只有30%的人認識；第二個是現代物理之父愛因斯坦，有100%的人認識；第三個是范冰冰，不讀書的人也認識。這就有意思了。
老板不是做物理學研究的，卻都認識愛因斯坦，因為我們在上初中高中的時候學過。我們是搞企業(yè)經營管理的，應該和*·*是一類人，為什么只有30%的人認識呢？因為大多數都沒有接受過專業(yè)的企業(yè)經營管理的學習。初中高中沒有管理這門課，在大學也只是成千上萬專業(yè)中的一個。很多人學的是工程制造呀、化學呀、數學之類的學科，后來雖然成了經理、老板，卻根本沒有學習過管理。
我們認為所有東西都可以學習。你不會游泳肯定要去向教練學游泳，靠經驗游出來的往往是狗爬式的，不好看，而且游得往往不快。
現實中可以看到，老板做營銷出身的，企業(yè)發(fā)展到后來往往成為營銷型公司；老板做技術出身的，企業(yè)往往成為技術型公司。實際上，全面的管理既包括營銷也包括技術，大陸的企業(yè)家需要補如何做經營做管理這堂課，現在是這樣子，十年前更是這樣子。
不求跨越成長只想按部就班
不是優(yōu)秀的企業(yè)
老板的角色轉變，是一個企業(yè)實現跨越式發(fā)展的關鍵。除了老板之外呢？
洪生：老板想不想做大，是首要的。如果一家企業(yè)去年怎么做今年就怎么做，明年還這樣做，這種企業(yè)的業(yè)績增長是有限的，即使企業(yè)營業(yè)收入每年增長10%，實現十倍增長也需要幾十年的時間。在全中國以及世界，大部分做得好的企業(yè)，絕不是每年增長10%，而是跨越式地非常規(guī)地發(fā)展。所以，一個企業(yè)的經營管理要從目標開始。
有了快速增長的目標，第二步就是如何實現目標的問題。僅僅依靠大家一起努力加油是不行的，策略、計劃、預算等都要改變。打個比方，一個人能摸多高，跟我們的身高、彈跳力、個人意愿都有關系。我身高1.7米，努力一下可以摸到2米多高，現在想摸到10米，就要找個梯子或支架。
這種做法的改變，就是再造經營管理體系。它包括研發(fā)、流程、財務管控、人力資源管控、股權結構調整等。
公司規(guī)模達到輪船階段
老板很苦很累就是錯誤的
從企業(yè)管理的角度講，公司老板怎么做會得到你的好評？
洪生：我是60后，見證了改革開放的所有過程，既看到一些公司從小成長到大，最后變成一個有名望的公司，也看到不少公司死掉了。仔細思考，發(fā)現其成長是有規(guī)律的。
剛創(chuàng)業(yè)的家庭式作坊，是獨木舟階段。劃船的是一個人，關鍵因素是老板，這時候賺的是辛苦錢。
后來生意做得很好，招兵買馬，就到了龍舟階段。這個階段形成了組織，組織要有各種分工、配合、規(guī)章制度。老板是把舵者，成功因素是團隊，這時候要看老板有沒有魄力讓人追隨。第三階段是輪船階段。人更多了，分工更精細了，依賴動力化、信息化了。在輪船里，事情最少的應該是船長，大副二副三副幫著把方向盤。當企業(yè)有副總的時候，就到這個階段了。這時候，老板應該是船
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