德國(guó)博世公司，是一個(gè)低調(diào)神秘而且又聲名斐赫的企業(yè)。博世產(chǎn)品給人的印象通常是：質(zhì)量好、價(jià)格貴。
《對(duì)話》欄目稱(chēng)博世賺走汽車(chē)整車(chē)的大部分利潤(rùn)，被稱(chēng)為汽車(chē)行業(yè)的英特爾，沒(méi)有博世就沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)工業(yè)。
這種說(shuō)法并不夸張，如今每一輛汽車(chē)上都有博世公司的產(chǎn)品。在博世公司內(nèi)部也流傳著一句話：我們不做汽車(chē)，但是沒(méi)有我們，就沒(méi)有汽車(chē)。
那么是什么因素導(dǎo)致博世公司這么成功呢？這也是外界一直想弄明白的一個(gè)問(wèn)題。
在博世前CEO費(fèi)潤(rùn)巴赫先生看來(lái)，博世成功的DNA有4個(gè)：創(chuàng)新、專(zhuān)注、二元制、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。
創(chuàng)新
首先談一下創(chuàng)新。博世的創(chuàng)新全球聞名，每天有16項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利產(chǎn)生。以博世第一款產(chǎn)品火花塞為例，自從1886年博世發(fā)明火花塞以來(lái)，博世對(duì)其持續(xù)創(chuàng)新，誕生了一個(gè)火花塞家族。其整體特點(diǎn)是產(chǎn)品做的越來(lái)越小，材料用的越來(lái)越少，資源消耗越來(lái)越少，性能越來(lái)越好，這就是博世產(chǎn)品自我創(chuàng)新的方向。
說(shuō)到德國(guó)人，大家印象中是死板和嚴(yán)謹(jǐn)，這和很多人印象中的創(chuàng)業(yè)好像格格不入，死板嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜嗽趺催€能這么有創(chuàng)新精神和能力呢？**費(fèi)恩巴赫先生指出，創(chuàng)新也是分類(lèi)的：有的需要嚴(yán)謹(jǐn)死板，不能半點(diǎn)馬虎；有的則需要開(kāi)放、活躍、立即行動(dòng)。**比如像風(fēng)向傳感器這樣的產(chǎn)品，就需要十年如一日的研發(fā)，要嚴(yán)謹(jǐn)死板；而向電動(dòng)工具這樣的快消品，產(chǎn)品生命周期2年不到，研發(fā)就不能死板，否則產(chǎn)品沒(méi)有上市就已經(jīng)被淘汰了。
另外，博世也將自己的創(chuàng)新形成了一套標(biāo)準(zhǔn)的流程，有了這套流程做保證，在博世的每一名工程師都能夠創(chuàng)新（關(guān)于博世創(chuàng)新的方法論，靈滿(mǎn)咨詢(xún)提供有相應(yīng)培訓(xùn)，可以聯(lián)系靈滿(mǎn)咨詢(xún)了解詳情）。
專(zhuān)注
第二個(gè)DNA是專(zhuān)注。說(shuō)到專(zhuān)注，這好像就是德國(guó)人的性格。他們做事情一五一十的，不會(huì)變通，看準(zhǔn)的路徑，一定要把路打通走過(guò)去，而不是繞著走，如下圖路徑1所示：
選擇開(kāi)山挖路，是長(zhǎng)久的解決問(wèn)題的方式，而繞道而行則是臨時(shí)解決問(wèn)題的方式。對(duì)于德國(guó)人來(lái)說(shuō)，他們是要長(zhǎng)久的解決問(wèn)題。這是專(zhuān)注的第一層意思。
專(zhuān)注的第二層意思還有**集中主業(yè)，不去做和核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的事情。**博世是全球*的汽車(chē)零部件企業(yè)，汽車(chē)的主要技術(shù)基本都來(lái)自于博世，博世要做整車(chē)的話簡(jiǎn)直是太容易了。但是博世一直堅(jiān)持不做整車(chē)，不是因?yàn)檎?chē)?yán)麧?rùn)不高，也不是博世不能做，而是博世不愿意去做。博世要做汽車(chē)技術(shù)的提供者，而不是去生產(chǎn)一輛汽車(chē)。能夠如此專(zhuān)注，博世放棄的是以賺錢(qián)為目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)方針。
“二元制”培訓(xùn)制度
第三個(gè)DNA是“二元制”培訓(xùn)制度。德國(guó)的二元制培訓(xùn)制度才是德國(guó)工業(yè)強(qiáng)大的根本原因所在。在德國(guó)像博世這樣的公司會(huì)花3年時(shí)間來(lái)培養(yǎng)一名藍(lán)領(lǐng)工人，而在中國(guó)可能就一天，最多兩周或者一個(gè)月，超過(guò)一個(gè)月的是鳳毛麟角。就連富士康這樣的代工*，也只培訓(xùn)三個(gè)月。
二元制培訓(xùn)制度保證了博世產(chǎn)品制造*，再加上其*的設(shè)計(jì)，成就了其卓越不凡的品質(zhì)。 中國(guó)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)不差，生產(chǎn)設(shè)備不差，但是就是做不出來(lái)高質(zhì)量的產(chǎn)品，核心差異就是生產(chǎn)工人的技術(shù)水平。中國(guó)生產(chǎn)工人的技術(shù)水平不提高，中國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量很難提上去。這是工業(yè)3.0時(shí)代及以前的現(xiàn)狀，在未來(lái)工業(yè)4.0時(shí)代，雖然對(duì)于直接工人的依賴(lài)會(huì)減少，但是對(duì)于技術(shù)工人的需求會(huì)增加，這方面的重要性會(huì)越來(lái)越放大，這也是擺在中國(guó)制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型面前的一道難題。
合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
第四個(gè)DNA是合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴關(guān)系，不管對(duì)方是政府、高校、研究所、客戶(hù)還是供應(yīng)商，它都能一視同仁的看待。特別是對(duì)待供應(yīng)商，博世不會(huì)去一直壓低供應(yīng)商的價(jià)格，它始終堅(jiān)持的是雙贏策略，要給供應(yīng)商充足的利潤(rùn)空間，這樣雙方才能長(zhǎng)期的合作下去。
在中國(guó)，一般的企業(yè)對(duì)待供應(yīng)商都是采用贏輸策略，自己贏，供應(yīng)商輸，拼命壓低供應(yīng)商的價(jià)格，這樣供應(yīng)商就不得不通過(guò)降低產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)消除價(jià)格下降的影響，到頭來(lái)就是雙輸?shù)慕Y(jié)局。
另外，博世是一家大型跨國(guó)企業(yè)，它非常重視供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)本土化，非常重視建立企業(yè)本地的供應(yīng)商學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，提高在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助它們成為同行業(yè)中世界上最好的企業(yè)，從而讓博世的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)更富于競(jìng)爭(zhēng)力。
以上是博世前CEO費(fèi)恩巴赫先生關(guān)于博世成功DNA的闡述，希望能夠給中國(guó)制造業(yè)的升級(jí)轉(zhuǎn)型帶來(lái)一定的啟示。
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