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咱們來聊聊一個特別重要的話題，質(zhì)量管理。首先我要問大家一個問題，你們覺得質(zhì)量管理重要嗎？哈哈不用急著回答我知道答案是肯定的。因為質(zhì)量管理它就像咱們項目的脊梁骨，撐起了整個項目的榮辱興衰。想要駕馭它，首先得深入了解它的內(nèi)涵和魅力。說到質(zhì)量，大
優(yōu)秀的項目經(jīng)理的六項修煉。 第一，升級思考降維打擊，要把眼光放長遠(yuǎn)，換位思考，建立體系化的項目管理的思維。 第二，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓領(lǐng)導(dǎo)做出選擇。 第三，控制好情緒，別讓心情左右理想，喪
對于一個新上任的項目經(jīng)理，可能面臨的就是老員工的挑戰(zhàn)，更何況這個員工，可能資歷比較深，技術(shù)的話也是比較強(qiáng)，對于這樣資深的老員工。 一、從態(tài)度上面，要謙和，要予以充分的尊重，畢竟人家是比我們多干幾年，具有豐富的經(jīng)驗。 二、如果這個
每一個項目都離不開項目經(jīng)理，那么專業(yè)技術(shù)類型的項目當(dāng)中，項目經(jīng)理必須是技術(shù)專家嗎？外行真的不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行嗎？看過眾多的一些風(fēng)云人物，可能未必是專業(yè)出身，復(fù)雜項目由于設(shè)計的行業(yè)，領(lǐng)域眾多，項目經(jīng)理確實難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
項目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點，是上通下達(dá)，有清晰的晉升的路線，它所給我
項目進(jìn)度的延誤，涉及到有可能是人事物諸多的因素。 一、人的問題?？赡苁遣恢С?，反對阻礙。 二、對于事情的問題，可能是目標(biāo)不明確，目標(biāo)難以具體量化，不具備客觀性。 三、對于物的話，其實是最容易解決的，就是資源的保障和支撐人事
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風(fēng)險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計方法，如冗余設(shè)計、
變更有可能給我們帶來成本的超支、進(jìn)度的延緩、質(zhì)量的不符，如何去防止我們的需求變更，不斷的去打破我們的底線。 第一點，需要建立，需求有效變更管理的相關(guān)的制度，和機(jī)制的約束，如果沒有制度機(jī)制的約束，那么很有可能就會變成口頭變更，最終是查無
項目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關(guān)，項目的質(zhì)量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術(shù)沒有足夠的認(rèn)識，做出的結(jié)果往往與甲方所理想的境
經(jīng)常有人問，項目經(jīng)理的必備素質(zhì)有哪些？ 一、項目經(jīng)理需要熱愛本職工作，認(rèn)清角色擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導(dǎo)，在項目上的全權(quán)委托代理人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，在尊重理解并且服從公司領(lǐng)導(dǎo)的同時，通過協(xié)調(diào)討論有效溝通等等方式，充分發(fā)揮
多項目的把控，如何把握重點，抓清主次，對于這個主次，其實就是優(yōu)先級的這樣的一個判定，優(yōu)先級的判定可以從兩個維度來進(jìn)行思考。 第一，項目的緊急度。緊急度是指，比如這個項目、這個結(jié)果的層級，是否有可能會影響到下一個工序，就是緊急程度。
高效通過PMP的三個習(xí)慣。 第一，積極主動，態(tài)度決定一切，找到自己學(xué)習(xí)的原生動力。 第二，要事第一，和同學(xué)互相監(jiān)督，按時看書，完成作業(yè)，完成?？?，持續(xù)提升。 第三，在PMP的備考當(dāng)中，知己知彼的原則，要了解PMP的考試的目
會員體系在各類項目中都發(fā)揮著重要作用，張總的化妝品項目便通過推出九十九元會員卡吸引了大量用戶爭相購買。過去幾年，張總的化妝品業(yè)務(wù)主要依賴線下渠道，然而市場競爭愈發(fā)激烈，導(dǎo)致利潤空間日益縮小。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，張總果斷改變策略，引入了一套創(chuàng)新
項目當(dāng)中的參與者眾多，項目的組織者之間的沖突，要能夠有效管理，要把握如下幾點。 第一點，允許和維持適度的組織沖突水平，沖突能將潛在的風(fēng)險盡早暴露，未必是壞事。 第二點，了解各參與方的不同行為傾向，知曉他們的態(tài)度。 第三點，
優(yōu)秀的項目經(jīng)理從來不會說這三個字，任何一個項目都是復(fù)雜的綜合體，對于永遠(yuǎn)復(fù)雜的項目來說，項目經(jīng)理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項目經(jīng)理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當(dāng)中的許多小事，都包含了多線任務(wù)和復(fù)雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
俗話說，做一行愛一行，即使不是真愛，久而久之，長期在這個行業(yè)，耳濡目染也會有一些職業(yè)病，看看如下幾條，是否中槍了。 一、凡事都喜歡做規(guī)劃，做好需求分析，做好成本預(yù)算。 二、不管跟誰吵架，都得講策略、重過程、看結(jié)果，最后是做復(fù)盤，
對于復(fù)雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當(dāng)中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進(jìn)行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
項目管理的四則運(yùn)算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進(jìn)行相應(yīng)的加減乘除，最終達(dá)到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團(tuán)隊的努力，增加其參與，同時也讓團(tuán)隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設(shè)的信心。 第二
月收入兩萬以上的項目經(jīng)理，都在干什么？ 第一個，填表。成為表哥或者是表妹，項目組的成員表、項目的進(jìn)度計劃表、項目的溝通匯報、相應(yīng)的一些文檔、風(fēng)險管理的登記冊等等，項目經(jīng)理打字最多的時候，就是在填表格的時候。 第二個，學(xué)技術(shù)。項目
在項目管理過程中，我們拒絕范圍的蔓延，防止我們鍍金的行為，強(qiáng)調(diào)一點做且且做，既不多做，也不少做，這一點的出發(fā)點，在于我們需求的獲取，來自于客戶對項目的具體的要求，這些具體的要求，我們會轉(zhuǎn)化為具體，必須要交付的工作的要求，這是前提，這也是基礎(chǔ)
項目做的不好，要不要換人，這其實有兩個因素做出。 第一，項目的本身。如果是項目的本身，這就牽扯到項目的目標(biāo)，是否易于達(dá)成，項目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
隨著對管理者，特別是高管的接觸越來越多，了解越深入之后，發(fā)現(xiàn)影響項目經(jīng)理走向高管的關(guān)鍵能力，其實并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的價值觀，以及對管理角色的根本認(rèn)知。 第一點，是否有堅強(qiáng)的信念。 第二點，是否在關(guān)鍵的時刻勇于
人總是想為自己的行為找理由，來自上級的批評責(zé)備，會讓團(tuán)隊成員，開始從內(nèi)部去尋找和確認(rèn)，自己再次工作的理由，該如何批評是一個關(guān)鍵，也是一門藝術(shù)。 一、責(zé)人先責(zé)己。作為項目經(jīng)理，有擔(dān)當(dāng)力，要負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，絕對不能讓團(tuán)隊成員去背鍋，項目經(jīng)理負(fù)
PMP不是一個突擊的考試，需要慢慢改變自己的習(xí)慣，拿到一個題目，要認(rèn)真分析和思考，不能一上來就去猜答案，這樣的話很難進(jìn)步，想要做對題，至少具備如下條件。 第一，熟練掌握PMP相關(guān)的知識點，用實際工作生活來進(jìn)行類比，加強(qiáng)我們的對于知識的
有一句話說的特別好，以不變應(yīng)萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學(xué)習(xí)、生活當(dāng)中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術(shù)的進(jìn)步，亦或者相關(guān)
當(dāng)做了項目經(jīng)理之后，才發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理，經(jīng)常被高層、客戶和基層夾在中間，上下左右為難，作為項目經(jīng)理的，應(yīng)該如何運(yùn)用手上的那些軟權(quán)力？ 一、要學(xué)會理清各個相關(guān)方的權(quán)力、職責(zé)、利益關(guān)系，并且平衡和維持好關(guān)系。 二、善于利用手中的人脈，使
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢，大家就會講路在何方，那么從傳統(tǒng)的項目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊圖，是我們預(yù)測性生命周期模型下面，以計劃為驅(qū)動的主要的項目開展的方式，而在現(xiàn)在社會，敏捷的這樣的一個理念，廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學(xué)習(xí)
很多項目經(jīng)理把一些習(xí)慣，會帶入到項目管理工作中，只有踢開這些習(xí)慣，項目經(jīng)理的工作才能整個順暢，因此項目經(jīng)理必須學(xué)會戒掉這三種壞習(xí)慣。 第一，項目經(jīng)理要對加班，持有最謹(jǐn)慎的態(tài)度，無節(jié)制的加班，只會帶來團(tuán)隊的內(nèi)卷化，增加項目失控的風(fēng)險，要
只在一類項目當(dāng)中，長期擔(dān)任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強(qiáng)，項目管理和業(yè)務(wù)強(qiáng)相關(guān)，一旦脫離了原來的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)新項目，就不一定能夠管好，看看下面的四個誤區(qū)，有沒有中招？ 一、客戶永遠(yuǎn)是對的。 二、這人不錯，安排個項目歷練
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當(dāng)中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時候一念天堂，一念地獄，這就要考