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當一個項目干系人眾多，且項目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為項目經(jīng)理應該怎么做？ 第一點，識別和梳理干系人。 第二點，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點，及時解決沖突。 第四點，
月收入兩萬以上的項目經(jīng)理，都在干什么？ 第一個，填表。成為表哥或者是表妹，項目組的成員表、項目的進度計劃表、項目的溝通匯報、相應的一些文檔、風險管理的登記冊等等，項目經(jīng)理打字最多的時候，就是在填表格的時候。 第二個，學技術(shù)。項目
優(yōu)秀的項目經(jīng)理從來不會說這三個字，任何一個項目都是復雜的綜合體，對于永遠復雜的項目來說，項目經(jīng)理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項目經(jīng)理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當中的許多小事，都包含了多線任務和復雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
催進度始終催不上來，這個非常的焦頭爛額。 一、看進度的預期，是否如我們所想的比較切合實際，這點很重要，不盲目不過分樂觀。 二、看在員工的技能的培養(yǎng)上面，能不能跟他的生產(chǎn)力相保持一定比較均衡的輸出，這個時候給他相應的一些培訓，提升
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時候一念天堂，一念地獄，這就要考
看似風光無限的甲方項目經(jīng)理，被這幾座大山給壓得死死的，每座大山都能讓他們有倒不完的苦水，數(shù)不盡的委屈。 一、管理手段少，他們對于乙方，僅有監(jiān)督審核的間接權(quán)利，有時候項目著急的，甚至自己想親手去做，但卻不能夠。 二、不確定性多，決
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢，大家就會講路在何方，那么從傳統(tǒng)的項目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊圖，是我們預測性生命周期模型下面，以計劃為驅(qū)動的主要的項目開展的方式，而在現(xiàn)在社會，敏捷的這樣的一個理念，廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學習
項目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關(guān)，項目的質(zhì)量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術(shù)沒有足夠的認識，做出的結(jié)果往往與甲方所理想的境
優(yōu)秀的項目經(jīng)理的六項修煉。 第一，升級思考降維打擊，要把眼光放長遠，換位思考，建立體系化的項目管理的思維。 第二，讓領(lǐng)導做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓領(lǐng)導做出選擇。 第三，控制好情緒，別讓心情左右理想，喪
對于一個新上任的項目經(jīng)理，可能面臨的就是老員工的挑戰(zhàn)，更何況這個員工，可能資歷比較深，技術(shù)的話也是比較強，對于這樣資深的老員工。 一、從態(tài)度上面，要謙和，要予以充分的尊重，畢竟人家是比我們多干幾年，具有豐富的經(jīng)驗。 二、如果這個
項目做的不好，要不要換人，這其實有兩個因素做出。 第一，項目的本身。如果是項目的本身，這就牽扯到項目的目標，是否易于達成，項目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
很多項目經(jīng)理把一些習慣，會帶入到項目管理工作中，只有踢開這些習慣，項目經(jīng)理的工作才能整個順暢，因此項目經(jīng)理必須學會戒掉這三種壞習慣。 第一，項目經(jīng)理要對加班，持有最謹慎的態(tài)度，無節(jié)制的加班，只會帶來團隊的內(nèi)卷化，增加項目失控的風險，要
項目經(jīng)理作為項目的負責人，需要做到表率作用，在開始管別人之前，首先要學會自我管理，加強自律，有四條基本的原則推薦。 一、目標原則，強調(diào)效率優(yōu)先，結(jié)果導向。 二、強調(diào)充分發(fā)揮優(yōu)勢，通過SWOT的有效分析，把握優(yōu)勢，避免弱點，迎接機
高效通過PMP的三個習慣。 第一，積極主動，態(tài)度決定一切，找到自己學習的原生動力。 第二，要事第一，和同學互相監(jiān)督，按時看書，完成作業(yè)，完成?？?，持續(xù)提升。 第三，在PMP的備考當中，知己知彼的原則，要了解PMP的考試的目
對于復雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
項目管理的四則運算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進行相應的加減乘除，最終達到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團隊的努力，增加其參與，同時也讓團隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設的信心。 第二
多項目的把控，如何把握重點，抓清主次，對于這個主次，其實就是優(yōu)先級的這樣的一個判定，優(yōu)先級的判定可以從兩個維度來進行思考。 第一，項目的緊急度。緊急度是指，比如這個項目、這個結(jié)果的層級，是否有可能會影響到下一個工序，就是緊急程度。
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預
變更有可能給我們帶來成本的超支、進度的延緩、質(zhì)量的不符，如何去防止我們的需求變更，不斷的去打破我們的底線。 第一點，需要建立，需求有效變更管理的相關(guān)的制度，和機制的約束，如果沒有制度機制的約束，那么很有可能就會變成口頭變更，最終是查無
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應采用可靠性設計方法，如冗余設計、
項目當中的參與者眾多，項目的組織者之間的沖突，要能夠有效管理，要把握如下幾點。 第一點，允許和維持適度的組織沖突水平，沖突能將潛在的風險盡早暴露，未必是壞事。 第二點，了解各參與方的不同行為傾向，知曉他們的態(tài)度。 第三點，
PMP不是一個突擊的考試，需要慢慢改變自己的習慣，拿到一個題目，要認真分析和思考，不能一上來就去猜答案，這樣的話很難進步，想要做對題，至少具備如下條件。 第一，熟練掌握PMP相關(guān)的知識點，用實際工作生活來進行類比，加強我們的對于知識的
企業(yè)做新項目，如何確認它的可能性，判斷項目可能性的基本要素有哪些。 一、人工費管理。人工費用低，省內(nèi)同行企業(yè)少；重視研發(fā)，技術(shù)實力較強，接受客戶定制。但存在采購的物成本高、分銷渠道不方便、包裝空間有限不合理、人才不夠集中等問題。
在職場中，我們常常遇到推動別人做事困難的情況。如提醒對方做事，對方雖答應但卻不做，我們會感到憤怒和憋屈。這是因為我們陷入了認知誤區(qū)，認為自己提醒了對方不動就是對方的問題，而一旦陷入此誤區(qū)就沒動力繼續(xù)推動。要跳出誤區(qū)，需明白誰對事情結(jié)果負責，
項目管理專業(yè)人士，將在未來扮演越來越重要的關(guān)鍵角色，那么項目管理者，應該具備什么樣的能力，才能應對將來的挑戰(zhàn)？項目經(jīng)理應該具備三個維度的能力： 一、環(huán)境能力。 二、行為能力。 三、技術(shù)能力。 可以理解認之為：
每一個項目都離不開項目經(jīng)理，那么專業(yè)技術(shù)類型的項目當中，項目經(jīng)理必須是技術(shù)專家嗎？外行真的不能領(lǐng)導內(nèi)行嗎？看過眾多的一些風云人物，可能未必是專業(yè)出身，復雜項目由于設計的行業(yè)，領(lǐng)域眾多，項目經(jīng)理確實難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
在項目的過程當中，公司老總動不動叫你復盤，什么事都讓你寫一個總結(jié)和報告，身在其中，覺得是非常的乏味，那什么是復盤的最佳時機？對于我們的小事的確是要及時復盤，立刻區(qū)落實我們的方案，并且給出我們的結(jié)論，對于項目的重大的里程碑，對于比較大的事情，
隨著對管理者，特別是高管的接觸越來越多，了解越深入之后，發(fā)現(xiàn)影響項目經(jīng)理走向高管的關(guān)鍵能力，其實并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的價值觀，以及對管理角色的根本認知。 第一點，是否有堅強的信念。 第二點，是否在關(guān)鍵的時刻勇于
經(jīng)常有人問，項目經(jīng)理的必備素質(zhì)有哪些？ 一、項目經(jīng)理需要熱愛本職工作，認清角色擺正位置。項目經(jīng)理是公司領(lǐng)導，在項目上的全權(quán)委托代理人，是項目的直接領(lǐng)導者和組織者，在尊重理解并且服從公司領(lǐng)導的同時，通過協(xié)調(diào)討論有效溝通等等方式，充分發(fā)揮
貫穿項目管理知識體系的三大基本原則，目標導向、PDC循環(huán)、以人為本，如何通過了解其背后的邏輯，在不進行系統(tǒng)性學習的情況下，掌握一定程度的項目管理能力？首先，目標管理的原則，目標管理與項目之間的關(guān)系的認知，了解目標管理的三個基本的步驟。