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房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營課程

【課程背景】
中國房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理部門，如雨后春筍般的成立。但是，我們時?？吹剑?br /> 1、董事長和總經(jīng)理都認(rèn)為運(yùn)營管理重要，想要“拔高”這個部門，但是，不知道怎么“拔高”;
2、為什么董事長和總經(jīng)理不給運(yùn)營部門授權(quán)?因?yàn)樗麄円膊恢涝撌谑裁礄?quán)!
3、運(yùn)營管理部門極其容易“邊緣化”?
4、運(yùn)營管理部門除了做一點(diǎn)統(tǒng)計工作，一天八小時工作很多不飽和;
5、運(yùn)營管理，何去何從?
幾天的學(xué)習(xí)，讓你掌握一個公司如何成立一個運(yùn)營管理部門，人員該如何配置，如何發(fā)揮神經(jīng)中樞的作用，通通透透…

【課程收益】
01、什么是運(yùn)營管理?什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營管理的?
02、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項(xiàng)目”回到“做企業(yè)”的視角上來?
03、如何劃分項(xiàng)目開發(fā)合理分期?確保產(chǎn)銷匹配?
04、如何編制項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營計劃書?
05、如何從源頭上驗(yàn)證里程碑節(jié)點(diǎn)可達(dá)成性?規(guī)避計劃沒有計劃快?
06、項(xiàng)目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建?
07、真正做好項(xiàng)目的預(yù)警管理工作?
08、如何不依賴人“盯”而實(shí)現(xiàn)跨部門有效協(xié)同?
09、如何構(gòu)建一個公司的會議管理體系?
10、如何構(gòu)建一個科學(xué)合理的計劃運(yùn)營績效考核機(jī)制?
11、如何落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部的執(zhí)行力?
12、如何做好知識成果的沉淀?
13、運(yùn)營部門的前途在哪里?為什么說運(yùn)營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用?
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、運(yùn)營管理部相關(guān)人員、項(xiàng)目總經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員等房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理人員

【金牌講師】
李老師：
中國房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理專家;
國家注冊一級建造師;
現(xiàn)任某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)總經(jīng)理;
房地產(chǎn)EMBA總裁班老師;
中國房地產(chǎn)“先算后畫”理論倡導(dǎo)者;
中國房地產(chǎn)采用模型進(jìn)行“沙盤模擬”第一人，截至目前無人超越
10年大型企業(yè)中層管理經(jīng)歷，10年任職房地產(chǎn)咨詢工作室負(fù)責(zé)人
10年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過250家房地產(chǎn)企業(yè)(不含內(nèi)訓(xùn))，每年幫助數(shù)家房地產(chǎn)企業(yè)擔(dān)任顧問;
授課風(fēng)格：李老師二十余年的工作和顧問生涯，積累了豐富的經(jīng)典案例和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，注重講解學(xué)員“未知”領(lǐng)域的知識，重視與學(xué)員的互動與交流。課程內(nèi)容新、難度高、實(shí)用性強(qiáng)，海量信息定會讓您耳目一新、大飽耳福。

【課程大綱】
第一部分：【問】，什么是運(yùn)營管理?為何要成立(計劃)運(yùn)營部?
01、什么是運(yùn)營管理?什么樣的人才能稱呼自己是做運(yùn)營管理的?
02、運(yùn)營管理管什么?
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力、發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)
03、什么是投資項(xiàng)目的項(xiàng)目運(yùn)營管理?
演練：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指標(biāo)
04、什么是項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目運(yùn)營管理?管理范疇是什么?
05、什么是計劃運(yùn)營管理?真的是什么都管嗎?
→(計劃)運(yùn)營部，管現(xiàn)金流、定價調(diào)價、成本、組織績效嗎?
06、為什么要成立(計劃)運(yùn)營部?該部門到底要負(fù)責(zé)哪些工作?
07、行業(yè)中不少企業(yè)的運(yùn)營管理部要么是“大雜燴”部門，要么將其它部門的工作“拉”到自己部門來做，為什么?
08、為什么說(計劃)運(yùn)營部門或崗位成立的定位是為了“增值”?

第二部分：【提】，管理能力的提升，計劃達(dá)成的根源與鋪墊!
01、現(xiàn)有房企運(yùn)營管理的誤區(qū)都有哪些?為什么總是到處在“救火”?
02、在了解自身的基礎(chǔ)上進(jìn)行SWOT分析;
03、在SWOT分析基礎(chǔ)上進(jìn)行IFE矩陣評估;
04、競爭態(tài)勢評估;
演練：計算出貴公司的競爭力分?jǐn)?shù)
05、企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法;
案例:X、Q兩家公司戰(zhàn)略地圖演練
06、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法;
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務(wù)部門很容易考核?
07、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項(xiàng)目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
08、如何快速編制管理提升專項(xiàng)計劃?

第三部分：【定】，年度開發(fā)量，到底應(yīng)該定多少合理?如何確保產(chǎn)銷匹配?
01、銷售量的背后本質(zhì)是什么?
02、如何做到“產(chǎn)銷平衡”?規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生?
03、項(xiàng)目如何劃分合理的項(xiàng)目分期?如何制定科學(xué)、合理的年度開發(fā)量與銷售目標(biāo)?
演練：某項(xiàng)目的項(xiàng)目分期、年銷售目標(biāo)、年新開工面積指標(biāo)的測算方法
04、如何做好動態(tài)貨值管理?如何用一張圖來表示?
案例：懷胎法、生育法…

第四部分：【驗(yàn)】，如何解決計劃沒有計劃快?如何驗(yàn)證項(xiàng)目開發(fā)計劃是否有可執(zhí)行性?
01、如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求?
→為什么大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)金流測算是不科學(xué)的?
→如何由“靜態(tài)”測算轉(zhuǎn)化為“動態(tài)”的測算?
→如何“手把手”教你學(xué)會動態(tài)投資收益測算與現(xiàn)金流測算?
演練：萬能的動態(tài)現(xiàn)金流測算表演練
02、如何評估乙方單位能否滿足需求?
→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應(yīng)商的履約能力?
03、標(biāo)準(zhǔn)化才能助力快周轉(zhuǎn)與計劃的達(dá)成!
結(jié)構(gòu)設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化的表達(dá)(案例)
景觀設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化的表達(dá)(案例)
安裝設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化的表達(dá)(案例)
→行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何衡量供應(yīng)商的履約能力?
04、如何評估與盤點(diǎn)人力資源?
→三種組織管控模式簡介
→三種項(xiàng)目管控模式簡介
案例：Q地產(chǎn)是如何根據(jù)開發(fā)量編制人力配置標(biāo)準(zhǔn)的?

第五部分：【編】，如何降低計劃沒有變化快?
01、為什么說計劃沒有變化快?
→案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
→“三點(diǎn)估算法”確定工作項(xiàng)的合理工期
02、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
→里程碑節(jié)點(diǎn)梳理方法與依據(jù)
→案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點(diǎn)分析
演練：“快周轉(zhuǎn)”里程碑節(jié)點(diǎn)選取制定方法
演練：“高品質(zhì)”、“高溢價”里程碑節(jié)點(diǎn)選取制定方法
03、二級計劃：管“全局”
→二級計劃的梳理方法與依據(jù)
→案例：H標(biāo)準(zhǔn)工期解讀與計算
演練：給模板中的二級計劃找出不足
→土方工程常見工期管控問題剖析
→樁基工程常見工期管控問題剖析
→降水工程常見工期管控問題剖析
→主體工程常見工期管控問題剖析
→硬質(zhì)鋪裝工程常見工期管控問題剖析
→立面工程常見工期管控問題剖析
→石材干掛工程常見工期管控問題剖析
→景觀工程常見工期管控問題剖析
→門窗工程常見工期管控問題剖析
04、三級計劃：管“執(zhí)行”
→三級計劃的梳理方法與依據(jù)
→三級計劃，應(yīng)該有誰來編制比較合適?大企業(yè)與小企業(yè)的管控方法有何不同?
演練：給模板中的三級計劃找出不足
→三級計劃工作項(xiàng)中常見的工期延誤與質(zhì)量問題剖析
05、部門計劃：管“協(xié)同”
→部門月度計劃的編制方法與技巧
→什么是互提計劃?如何應(yīng)用?
→常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些?
06、如何解決各部門的協(xié)同問題?
→案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
07、個人周計劃如何落實(shí)?
→案例：如何解決“懶人”問題?

第六部分：【教】，如何通過工作指引教導(dǎo)別人完成計劃工作項(xiàng)?
01、報批報建工作指引與案例解析;
02、部分招標(biāo)采購合同標(biāo)準(zhǔn)化工作指引與案例解析;
03、部分工程施工工作指引與案例解析;
04、項(xiàng)目定位工作指引與案例解析;
05、商鋪定價工作指引與案例解析;
06、部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。

第七部分：【預(yù)】，如何確保計劃的有效達(dá)成?如何縮短開發(fā)周期?
01、計劃預(yù)警的各種方法探討;
→常見紅、黃、綠燈預(yù)警的誤區(qū)
→國際建設(shè)工程項(xiàng)目管理預(yù)警的推薦標(biāo)準(zhǔn)做法
案例：A/B計劃預(yù)警正反樣例
02、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法;
案例：雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃在實(shí)際工作中的應(yīng)用方法
03、“涂繪法”在項(xiàng)目形象進(jìn)度報告與EXCEL表格“完成率”中的應(yīng)用;
04、計劃延誤原因收集整理與應(yīng)對預(yù)案警示功能。

第八部分：【訓(xùn)】，如何積累項(xiàng)目開發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)?如何少走彎路?如何借鑒自己歷史和他人?
01、階段性成果管理作用與方法;
案例：Z階段性成果管理制度/流程/表單/案例解讀
02、項(xiàng)目開發(fā)強(qiáng)制類階段性成果節(jié)點(diǎn)選取方法。
→“快周轉(zhuǎn)”項(xiàng)目階段性成果節(jié)點(diǎn)選取
→“高品質(zhì)”、”高溢價”項(xiàng)目階段性成果節(jié)點(diǎn)選取

第九部分：【決】，房企如何構(gòu)建自己的會議&溝通&決策管理機(jī)制?
01、會議卡片的使用方法(會議管理“三化”);
→案例：L會議卡片中的“秘密”
02、會議簡報與模板的使用方法;
03、會議室宣傳標(biāo)語，不可以隨便亂掛的哦!
04、會議點(diǎn)檢表的使用方法;
→案例：X企業(yè)會議點(diǎn)檢表
05、項(xiàng)目啟動會議的作用與構(gòu)建方法與模板解析;
案例：B企業(yè)項(xiàng)目啟動會模板解析
案例：X季度戰(zhàn)略會議報告模板解析;
案例：X季度財務(wù)運(yùn)營會議報告模板解析;
案例：X季度行政人力資源會議報告模板解析;
案例：X月度營銷會議會議報告模板解析;
案例：Q商管月度運(yùn)營會議模板解析;
案例：X季度工程會議報告模板解析
案例：X月度客戶服務(wù)會議報告模板解析
案例：Q項(xiàng)目周會如何優(yōu)化與提效案例模板解析
案例：X項(xiàng)目總結(jié)與后評估(復(fù)盤)模板解析
案例：X半年度/年度總結(jié)會總裁發(fā)言報告模板解析
案例：項(xiàng)目總結(jié)與后評估會議，如何真正落實(shí)到位?
06、(計劃)運(yùn)營管理部，如何監(jiān)控公司的會議管理體系?

第十部分：【營】，如何編制科學(xué)、合理的經(jīng)營計劃書?
01、行業(yè)不少項(xiàng)目經(jīng)營計劃書基本是“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書+里程碑與一二三級計劃”，多么空洞!
02、B集團(tuán)“拿地即開工”、“456”模式背后不為人知的秘密解析;
03、如何編制科學(xué)、合理的項(xiàng)目經(jīng)營計劃書?
案例:X經(jīng)營計劃書模板解讀

第十一部分：【達(dá)】，計劃運(yùn)營與績效機(jī)制如何匹配?
01、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀;
02、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的?
03、工作計劃完成質(zhì)量，誰來確認(rèn)?如何確認(rèn)?標(biāo)準(zhǔn)是什么?
案例：完成標(biāo)志物、下游評價的方法
04、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書，該如何科學(xué)、合理的考核維度?
案例：X項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書的不足
05、各部門績效指標(biāo)如何與運(yùn)營相結(jié)合?
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項(xiàng)目”到“做企業(yè)”?
→項(xiàng)目籌備期、建設(shè)期、強(qiáng)銷期、交樓期管理側(cè)重點(diǎn)有何不同?績效機(jī)制如何匹配?權(quán)重如何側(cè)重?
06、計劃考核的星級標(biāo)準(zhǔn)該如何劃分?如何顛覆“摸腦袋”出來的權(quán)重?
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
07、行為態(tài)度考核指標(biāo)從哪里來?
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
08、大型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎設(shè)置方法與案例;
09、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎設(shè)置方法&注意事項(xiàng)與案例
案例：Z/B企業(yè)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎是如何設(shè)置，進(jìn)而確保公正公平?
案例：萬能項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎計算EXCEL表格解析
案例：項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎失敗案例與推進(jìn)困難剖析
案例：項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎成功案例與基因(“推與拉”相結(jié)合)
10、項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎常見問題剖析：
項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎如何規(guī)避員工“拿不到就算了的心態(tài)”?你不想拿還不行!
如何說服老板設(shè)置項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)獎?
如何繞過“財務(wù)”這一關(guān)?

第十二部分：【管】，運(yùn)營管理部到底應(yīng)該管什么?需要具備哪些素質(zhì)模型和知識結(jié)構(gòu)?
01、龍湖運(yùn)營管控組織模式簡介，龍湖的“大運(yùn)營”從何而來?為什么說龍湖的運(yùn)營管控模式與PMO不能代表行業(yè)的模式?為什么不少房企學(xué)龍湖運(yùn)營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設(shè)?
案例：龍湖運(yùn)營組織管控模式解析，為什么說龍湖運(yùn)營管理組織不能代表行業(yè)的模式?
02、運(yùn)營管理組織該如何搭建?如何配置人力資源?
03、揭露“大運(yùn)營”這個虛假的包裝與偽命題!
04、運(yùn)營總監(jiān)崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求;
05、計劃專員崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求;
06、規(guī)模房企運(yùn)營總監(jiān)知識結(jié)構(gòu)V2.1解析;
→如何在三年內(nèi)快速練就百強(qiáng)地產(chǎn)運(yùn)營部總監(jiān)?
→兩個必做的動作;三本必看的書;四個必…
07、一家房地產(chǎn)企業(yè)的(計劃)運(yùn)營部門的權(quán)責(zé)是什么?到底要管哪些事情?集團(tuán)-城市公司-項(xiàng)目(計劃)運(yùn)營崗位的權(quán)責(zé)分工是什么?
08、中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何發(fā)揮(計劃)運(yùn)營管理部門或崗位的職責(zé)?
09、(計劃)運(yùn)營管理從業(yè)人員，如何快速學(xué)習(xí)與成長，規(guī)避“邊緣化”、“食之無肉、棄之有味”的尷尬角色?

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營課程