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房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營

【課程背景】
在只有規(guī)劃局為殘酷商業(yè)競爭歡呼的當(dāng)下，為何幸存到最后的恰恰就是你。今夜你干掉了前一個(gè)歡呼者，又如何在黎明前建好守勢。招商已足夠完美，為何還是被動。費(fèi)心做的內(nèi)街，為何如此空蕩。如何才能找回紛至沓來的人群，如何建立有趣的商業(yè)模式，不僅能做好人、做好事、還能賺錢。
曾幾何時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)被很多從業(yè)者搞得無比復(fù)雜，以至于如果不把這個(gè)行業(yè)往復(fù)雜了做，就會被很多同行給當(dāng)成外行一般。孰知導(dǎo)彈這么復(fù)雜的工程，其實(shí)也只分為發(fā)射、制導(dǎo)和戰(zhàn)斗部三個(gè)流程。大膽試著轉(zhuǎn)個(gè)身，試試從商業(yè)本質(zhì)下手解決問題。當(dāng)一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目甚至通過常規(guī)招商、運(yùn)營都已經(jīng)無法解決問題了、開盤時(shí)賣點(diǎn)不足已經(jīng)銷控失守了 …… 這里很有可能找到你所忽視的解決方案。

【課程收益】
知識收獲：在同眾多對手的戰(zhàn)前、戰(zhàn)中獲得優(yōu)勢局面 —— 先勝后戰(zhàn)，量敵論將
1、建立總體財(cái)務(wù)意識，成為一個(gè)好會計(jì)，不但能操作項(xiàng)目，也為老板算清總賬;
2、早期判斷項(xiàng)目商業(yè)用地的優(yōu)劣勢，調(diào)整用地重要指標(biāo)，不但摘好地、還摘好指標(biāo)。另外及早規(guī)避商業(yè)用地的6種風(fēng)險(xiǎn)，避免從摘地環(huán)節(jié)便陷入被動;
3、系統(tǒng)了解商業(yè)用地內(nèi)的公寓、酒店及寫字樓產(chǎn)品的核心打法及產(chǎn)品思路;
4、招商時(shí)學(xué)會選擇“主力店”中對項(xiàng)目效益*的商戶，進(jìn)行有意義的招商;
5、掌握在招商陷入困局時(shí)，通過另一種模式創(chuàng)造出項(xiàng)目持續(xù)不斷的人流發(fā)動機(jī);
6、優(yōu)化業(yè)態(tài)和業(yè)種的搭配模式，做好內(nèi)場布局，形成區(qū)別于對手的消費(fèi)粘性;
7、客戶動線是一步步觸發(fā)的，學(xué)會用最小的代價(jià)，將客流引入項(xiàng)目的動線死點(diǎn);
8、能夠找到自己的友軍，解決日常運(yùn)營推廣以外的持續(xù)客流推廣模式;
9、以*的設(shè)計(jì)成本，建立出客戶對于項(xiàng)目的*價(jià)格預(yù)期;
10、通過做好4件營銷核心工作，形成商鋪產(chǎn)品快銷局面，或逆轉(zhuǎn)當(dāng)前銷售頹勢;
11、學(xué)會如何把明天的資源拿做今天用，把自己的需求轉(zhuǎn)化為利益相關(guān)方的需求;
12、在開發(fā)前奠定項(xiàng)目退出路徑，掌握4種常見的商業(yè)資產(chǎn)證券化組織模式;

方法和工具的精華：
1、寓教于樂，輕松活躍的授課氛圍，五花八門的小故事、小案例
2、主題案例討論體驗(yàn)：租售比早期預(yù)警和客戶地圖+(主題TED演講)
3、小組PK賽，錦囊積分大比拼
4、課后課程總結(jié)工具包給到學(xué)員

【金牌講師】
張老師：
商業(yè)地產(chǎn)資深從業(yè)背景，世界500強(qiáng)集團(tuán)城市綜合體業(yè)務(wù)研策、營銷高管。清華大學(xué)研究生院、北大商學(xué)院、西南交大客座教授。國內(nèi)最早的商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)出身，曾從事多個(gè)*重大項(xiàng)目運(yùn)作。
強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)強(qiáng)落地。行業(yè)中少數(shù)同時(shí)能體面解決商業(yè)招商、運(yùn)營及銷售三類業(yè)務(wù)的專家，此外也有大量公寓、寫字樓及酒店實(shí)踐。自己親身做死過無數(shù)項(xiàng)目、雙手血債累累，從大量失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。另外除了做死過項(xiàng)目、也做成功過項(xiàng)目，曾親手拿下過商業(yè)項(xiàng)目全國銷售*，也創(chuàng)造過商業(yè)招商及運(yùn)營奇跡。
商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)為數(shù)不多平均4.85以上評分(5分制)的講師，在眾多標(biāo)桿企業(yè)及*大學(xué)授課評估年度排名第一。

曾服務(wù)客戶：
萬科印力集團(tuán)、綠地集團(tuán)、新城控股、招商地產(chǎn)、越秀集團(tuán)、復(fù)地集團(tuán)、中鐵集團(tuán)、華南城集團(tuán)、首創(chuàng)集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、寶龍集團(tuán)、旭輝集團(tuán)、佳源集團(tuán)、合生集團(tuán)、新希望集團(tuán)、中航集團(tuán)、金融街控股集團(tuán)、城建集團(tuán)、紫薇集團(tuán)、東苑集團(tuán)、榮盛發(fā)展、三盛集團(tuán)、南國置業(yè)、華宇集團(tuán)、江漢集團(tuán)、首地集團(tuán)、特房集團(tuán)、天地控股、新華聯(lián)集團(tuán)、鼎峰集團(tuán)、九鼎集團(tuán)等國內(nèi)一線開發(fā)、投資公司。

【課程大綱】
一、從重新界定“對”與“錯”開始
到底是爭論專業(yè)對錯，還是真正解決問題;
“善戰(zhàn)者，無功”，商業(yè)地產(chǎn)做得好的人，一般立不下功勞;
四類商業(yè)組織人才特征;
吃透商業(yè)行業(yè)規(guī)則，之后顛覆規(guī)則。

二、商業(yè)地產(chǎn)下手核心：開發(fā)?招商?運(yùn)營?其實(shí)是有效渠道整合
一個(gè)被搞得過于復(fù)雜的行業(yè);
價(jià)值來源于渠道級別 —— 與建安成本無關(guān);
商業(yè)定位，就是一個(gè)追逐項(xiàng)目邊際效益的過程;
(A)商業(yè)模式選址及客戶有效性關(guān)系;
(B)商業(yè)模式選址及客戶迭代頻次關(guān)系;
商業(yè)地產(chǎn)和電子商務(wù) ...... 其實(shí)是同行。

三、商業(yè)地產(chǎn)拿地開發(fā)決策
論“拿地”與“生孩子”的技術(shù)決策共性;
項(xiàng)目可研的7個(gè)基礎(chǔ)和1個(gè)誤導(dǎo);
與政府的拿地案例(可怕的陷阱) —— “筑巢引鳳”與“關(guān)門打狗”;
前期決勝 —— 后期營銷只能產(chǎn)生2%效益，而前期是20% ......

四、商業(yè)衍生產(chǎn)品：公寓、寫字樓、酒店的產(chǎn)品、招商與營銷
公寓的回報(bào)率、準(zhǔn)入原則、政策與機(jī)遇;
—— 高端公寓與商業(yè)動線的天敵關(guān)系;
寫字樓的溢價(jià)位置、四大刀刃指標(biāo)及鏈型客戶關(guān)系;
—— 多數(shù)寫字樓招商困局，源于搞偏核心客戶;
酒店類產(chǎn)品：
—— 酒店類物業(yè)招商、運(yùn)營及產(chǎn)品選擇;
—— 品牌管理公司酒店級別及分類;
綜合體大定位原則：
1、綜合體各體塊分配 —— 四類物業(yè)比例切割及邊際線;
2、體塊時(shí)間節(jié)點(diǎn)分配 —— 體塊開發(fā)節(jié)奏與現(xiàn)金流節(jié)奏;
永遠(yuǎn)不要靠近危險(xiǎn)的邊緣 —— 有關(guān)大型商業(yè)布局“六不進(jìn)”;

五、主力商業(yè)招商業(yè)態(tài)的選擇與代價(jià)
功能型商戶與利潤型商戶的比對;
談主力店前我們要了解的事情;
主力店引流的核心邏輯關(guān)系;
會招主力店不等于會用主力店;
不同時(shí)間點(diǎn)形成的業(yè)態(tài)渠道效率偏差;
除了租金、業(yè)態(tài)的產(chǎn)能跟我們關(guān)系更大;
即便把商戶招到，很可能完全沒有意義;
渠道的外圍屬性;
連我們都知道主力店有渠道、主力店自己肯定比我們更清楚......
試著把商戶做成銀行......
讓我們試著創(chuàng)造一些性價(jià)比更高的渠道 —— 有關(guān)“持續(xù)有效功能”
拿掉主力店，項(xiàng)目的客戶引流模式;
—— 商業(yè)地產(chǎn)的*商業(yè)模式盲區(qū)：產(chǎn)品使命;
拿掉所有商戶，項(xiàng)目的客戶引流模式;
—— 克服致命的渠道路徑依賴;
把自己變?yōu)樯虘?，?xiàng)目的客戶引流模式;

六、提前建立優(yōu)勢的商業(yè)營銷局面
快銷品牌的談判及使用模式模式 —— 為月復(fù)購率大于2創(chuàng)造條件;
三級品牌談判標(biāo)準(zhǔn) —— 將總部與項(xiàng)目分權(quán);
關(guān)鍵品牌落位引導(dǎo) —— 品牌商戶間的江湖地位
層平面業(yè)態(tài)布局 —— 打造連續(xù)消費(fèi)鏈;
用營銷模型解決商業(yè)爆點(diǎn) —— 主動尋找客戶需求的高效益點(diǎn);
室內(nèi)室外化街區(qū)模式;
高層人流調(diào)動模式;
過剩商業(yè)面積的處理 —— 試著把購物中心市場化;
創(chuàng)造獨(dú)一無二的競爭力 —— 比對手多贏出10%的到達(dá)概率;

七、打造有效的運(yùn)管模式
項(xiàng)目中關(guān)鍵的三大管理痕跡：
拿空所有商業(yè)后，項(xiàng)目還是什么;
推廣帶來客群后，場內(nèi)的第二次客流運(yùn)營;
你的會員中心......到底該在哪兒;
客流系統(tǒng) + 場內(nèi)動線運(yùn)營 —— 令客戶開心走入死胡同;
運(yùn)營方與商戶的關(guān)系：黃世仁與楊白勞在新時(shí)代的友誼;
告別盲目推廣：商業(yè)項(xiàng)目與客流友軍的關(guān)系;
通過客戶地圖，一起掙明天的錢;
下一個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)場 —— 商業(yè)會員中心;
從國航知音會員，我們可以學(xué)到什么?
簡化消費(fèi)環(huán)節(jié)，從會員資料升級到避免跑單;
通過會員級別提升，打造出開發(fā)商自己的信貸平臺;
存人失地，人地皆存。存地失人，人地皆失。
“購物中心”轉(zhuǎn)化“生活功能中心”：以*成本，打造多觸發(fā)的到達(dá)局面;
試著使用一下商業(yè)運(yùn)營缺口的自我評估模型。

八、招商環(huán)節(jié)效率提升
租金，是商戶租賃渠道所支付的成本;
向收稅一樣收租金;
租金三向定值法;
為什么很多開發(fā)商把租金kpi設(shè)定在第三年......
流水租金的三個(gè)前期準(zhǔn)備工作;
定增是為了沖通脹的，租金不是靠定增提升的;
遠(yuǎn)比租金更加致命的要素 —— 租期;
業(yè)務(wù)人員的核心技能 —— 產(chǎn)品力;
招商業(yè)務(wù)的逐漸展開;
商務(wù)合同談判要點(diǎn);
商務(wù)條款;
a、租賃意向書
b、租金控制
c、押金控制
d、租期控制
e、物業(yè)費(fèi)敲定
f、遞增模式
g、免租期
技術(shù)條款;
常規(guī)談判周期;
交易結(jié)構(gòu)決定交易結(jié)果 —— 話劇第二幕的手*，一定會在第四幕開火;
商務(wù)條件不是磨出來的，而是逼出來的 —— 拿群眾斗群眾;
談判典型失敗案例 —— 寧可我負(fù)天下人，不可天下人負(fù)我;

九、渠道整合的* —— 幫政府解決問題
曾有一個(gè)商業(yè)六不進(jìn)，占了五個(gè)的項(xiàng)目......
行政、消防、交通、公安，其實(shí)都是操盤手和我們的友軍;

十、資產(chǎn)證券化 —— 進(jìn)入，就是為了退出
Reits、IPO、ABS的建設(shè)路徑;
Reits的兩大偏好屬性;
Reits的使用條件及模式;
長租公寓、聯(lián)合辦公、養(yǎng)老地產(chǎn)的戰(zhàn)友 ——“類Reits”。

十一、主題案例體驗(yàn)式研討會
課題1：商業(yè)的腫瘤標(biāo)志物-租售比早期預(yù)警
課題2：商管一定要玩轉(zhuǎn)的兩張客戶地圖-精準(zhǔn)聚焦客群特征
經(jīng)典規(guī)劃商業(yè)項(xiàng)目案例分享。。。

房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營