課程描述INTRODUCTION
首席人力官高端實戰(zhàn)班第二期
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 董事長· 總經(jīng)理· 總裁
培訓講師：講師團
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
首席人力官高端實戰(zhàn)班第二期
課程背景
課程涵蓋超過15個以上業(yè)務場景、多個大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結(jié)的邏輯圖，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場進行個性化問題研討，強力打造企業(yè)人才盤點到發(fā)展的核心價值鏈。 華為HR三支柱和HRBP價值定位和組織設計：可以學習和借鑒華為對HR三支柱和HRBP的理解，以及相應的價值定位和組織設置，幫助大家正確理解HR的升級變革的理念和實施路徑，少走彎路。 華為HRBP方法與工具：要想在公司有效運作HRBP，不僅要能夠正確理解HRBP的價值定位，還要能夠掌握相應的工具方法，以便能夠支撐HRBP的價值活動有效開展，真正實現(xiàn)HRBP的價值定位。 華為HRBP優(yōu)秀實踐：還可以學習和借鑒華為HRBP工具方法的實際使用的場景與案例，幫助大家更為深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更為有效的開展HRBP價值活動。
課程大綱
第一部分 互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理新模式
數(shù)字化黑科技在人力資源中的應用
第二部分 人才盤點、繼任計劃與高潛人才發(fā)展
一、IEA：人才盤點的關鍵思路與模型工具的應用
開局案例：X企業(yè)人才盤點的實操過程
IEA模型：人才盤點三大要素基本邏輯
模型要素I：人才信息庫建設——“3+4”
I1-人才信息庫：七大部分“3+4”要素
I2-人才信息庫：信息庫建設工作及模板
模型要素E：人才評估——過去、現(xiàn)在、將來
E1-關注過去：業(yè)績評估及達成手段評價
E2-關注現(xiàn)在：任職者人崗匹配的評估點
E3-關注未來：對發(fā)展?jié)摿Φ念A測與研判
EIP工具 ：高能、重要、潛質(zhì)與問題模版
模型要素A：盤點應用——人才發(fā)展與繼任
A1-分布邏輯：人才盤點情況與九宮格設定
A2-應用維度：九宮格與人才發(fā)展的端應用
A2-應用維度：九宮格與繼任計劃端的應用
關鍵工具演練：人才繼任圖譜與場景化游戲
二、以終為始：打造高潛梯隊和繼任計劃，做強人才供應鏈
技能卡片1、人才供應鏈(業(yè)務對人才梯隊和繼任計劃的訴求)
案例：從戰(zhàn)略目標到人才挑戰(zhàn)
技能卡片2、人才復制(新業(yè)務單元如何快速成長)
解讀：人才梯隊和繼任計劃建設的目的——打造“人才供應鏈”(操盤技巧)
對人才供應鏈三大工具的效果分析
技能卡片3、看護成本(招聘、培訓、績效、薪酬等要素與人才保留)
人才供應鏈打造案例：X企業(yè)內(nèi)部人才缺口分析及供給基本思路
三、高潛人才發(fā)展
人才入庫
第一步、確定目標職位與后備職位
后備人才范圍及比例建議
第二步、確定選拔標準
潛力評估：操盤企業(yè)樣例(3H框架)
潛力評估問卷16項指標建議(5+11，可選擇)
第三步、組織選拔考核(關注測評要素)
選拔流程樣例(常見方式1：基于招聘面試過程，萬達、華潤等)
常見方式2：360度測評
補充知識點：人才標準(JD、GC、CM)
常見方式3、模擬公文
第四步、報后備干部考核委員會審批 、入庫
提報、入庫的基本策略
在庫培養(yǎng)
案例：內(nèi)部培養(yǎng)供給規(guī)劃(出欄率的思考)
后備人才池的建設：聯(lián)動形成一級、二級人才池
關鍵思路：后備人才成長的“五個看”
出庫及任用
任用：三位一體操盤
基于業(yè)務的“三堂會審”模式
案例：驗收考核(萬達)
重要工具：后備崗位選用及保護策略(我的建議)
任用：從入職到任命的整個過程(案例)
HRBP工作方法與優(yōu)秀實踐
一、HRBP的價值定位 -- 華為HR變革背景
引導思考：某公司老總對人力資源提出了新要求
人力資源存在的問題和面臨的挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)人力資源以專業(yè)模塊為基礎的工作模式和工作內(nèi)容已經(jīng)無法有效滿足業(yè)務的發(fā)展訴求，如何升級突破?
很多公司運作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的價值定位、責任邊界、協(xié)同方式不正確、不清晰，沒有更好的形成體系化作戰(zhàn)。
很多公司設置了HRBP，但是：
-只是傳統(tǒng)HR職能模塊工作的簡單下沉
-成為人事HR，忙于人力資源事務性工作
-被用作了部門助理，甚至是部門秘書
華為規(guī)模擴張對人力資源提出了更高的要求
華為對HRBP的價值新思考
工作開展要以業(yè)務為中心，要從業(yè)務的視角開展人力資源管理活動，以解決方案的模式開展工作，工作目標是驅(qū)動業(yè)務成功。
華為實踐：Cloud BU產(chǎn)品部部長轉(zhuǎn)身輔導，實現(xiàn)業(yè)務成功
二、HRBP基礎工具一：BLM業(yè)務領先模型 -- 理解業(yè)務、識別痛點
HRBP的工作挑戰(zhàn)
如何理解業(yè)務，需要在什么層面理解業(yè)務，具體需要理解什么內(nèi)容，如何確定HRBP的工作突破口，這是HRBP開展工作首先就要想清楚的事情。
華為實踐：人力資源戰(zhàn)略思考 -- 進一步思考理解業(yè)務和應該理解業(yè)務的什么方面
華為思考：理解業(yè)務的關鍵目的和關鍵方面
華為HRBP理解業(yè)務的工具模型：BLM(業(yè)務領先模型)
領導力
戰(zhàn)略
戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計
執(zhí)行
組織、人才、文化氛圍
核心價值觀
華為實踐：蘇研組織診斷，理解業(yè)務，識別關鍵問題點
三、HRBP基礎工具二：教練式溝通與輔導 -- 外行管理內(nèi)行
教練式輔導的價值
讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務的時候還能知道業(yè)務解決問題
讓你在不如業(yè)務管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。
教練式輔導就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學習、成長，HRBP要做催化劑。
教練式輔導的招式套路：GROW
視頻分析：輔導PL轉(zhuǎn)變認識、找到方法
四、HRBP工作第一層面：與業(yè)務領導有效對話、共識HR需求
HRBP工作模式一：與業(yè)務領導有效對話
案例分析：某公司新上任人力資源部長與老板的對話
HRBP工作模式二：與業(yè)務領導共識HR需求
案例分析：某公司HRBP與業(yè)務領導一起共同分析和探討出HR重點工作
五、HRBP工作第二層面：解決業(yè)務痛點、驅(qū)動業(yè)務成功
華為信念：HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)驅(qū)動業(yè)務成功
實踐：HRBP可以在部門業(yè)務戰(zhàn)略方面發(fā)揮重要作用
視頻：輔導業(yè)務領導思考經(jīng)營策略
實踐：HRBP可以在部門組織效率提升方面發(fā)揮重要作用
案例：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)績提升
實踐：HRBP可以在部門人才隊伍能力建設方面發(fā)揮重要作用
華為案例：骨干員工保留
實踐：HRBP可以在提升組織領導力方面發(fā)揮重要作用
華為案例：小P向前沖--輕量型管理者能力提升輔導
首席人力官高端實戰(zhàn)班第二期
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