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商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)

課程大綱：
一、導(dǎo)言 —— 先勝后戰(zhàn)，量敵論將
從失敗中總結(jié)出的教訓(xùn)；
顛覆行業(yè)規(guī)則的前提，是掌握行業(yè)規(guī)則；
游戲，即將開始；

二、商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值的根本來(lái)源
聚焦核心問題 —— 傷其十指不如斷其一指；
商業(yè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值，與建安成本無(wú)關(guān)，與渠道能力有關(guān)；
開發(fā)和營(yíng)銷中間，我們所遺漏的致命環(huán)節(jié) —— 渠道建設(shè)；
重新認(rèn)識(shí)我們的客群、重新認(rèn)識(shí)我們的商業(yè)模式；
消滅商業(yè)地產(chǎn)的并不是電子商務(wù)，而是其他商業(yè)地產(chǎn)。

三、城市綜合體各類物業(yè)營(yíng)銷鏈的打造
投、融、建、管、退；
公寓類物業(yè)的營(yíng)銷天花板及產(chǎn)品出口；
有效打造性價(jià)比最合理的寫字樓物業(yè)，并且能把它賣掉；
繞開酒店盈利及套現(xiàn)的幾個(gè)陷阱；
現(xiàn)金流切割 —— 綜合體體塊分配的邊際效益原則；
專項(xiàng)案例：綜合體項(xiàng)目現(xiàn)金流搭配原則；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例一 —— 遠(yuǎn)離商業(yè)街去化的兩劑毒藥；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例二 —— 死于1400/元平米早期投資的底商；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例三 —— 兇險(xiǎn)的24米裙房；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例四 —— 順銷、滯銷僅在一念之間：重新構(gòu)筑產(chǎn)品局面；
產(chǎn)品專項(xiàng)+案例五 —— 誰(shuí)建議你去考察的三里屯太古里？
插課：聊聊那些不靠包租、包售、約定回報(bào)率就賣光的項(xiàng)目......
商業(yè)布局的天敵。

四、商業(yè)主力店操作原則，與引流效率提升
功能型業(yè)態(tài)與效益型業(yè)態(tài)：
主力店效應(yīng)的本質(zhì)；
洽商主力店前需要確定的五個(gè)問題；
虧損不可怕，白白虧損才是災(zāi)難 —— 主力店不是我們的核心客戶；
一、同樣實(shí)現(xiàn)高頻人流出發(fā)，除了高效更要低損；
二、選擇主力店，除了要租金、更要看產(chǎn)能；
三、沒有進(jìn)行過(guò)動(dòng)線設(shè)計(jì)的主力店，等于白白賠錢；
四、留一些優(yōu)質(zhì)“外租區(qū)”給自己；
五、商業(yè)地產(chǎn)有可能出現(xiàn)融資屬性 —— 鏈主型商戶給我們的啟示；
現(xiàn)在，我們來(lái)打破主力店的路徑依賴 —— 當(dāng)正路走不通，試著完全反著走；
一、用區(qū)域功能替換掉主力店；
加課：商業(yè)地產(chǎn)的*操作盲區(qū) —— 產(chǎn)品使命
二、用城市需求盲點(diǎn)替代掉主力店；
三、用自己的主力店替代掉別人的主力店；

五、運(yùn)營(yíng)打造與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
品牌商戶的江湖：零售商戶落位模式；
商業(yè)層平面布局 —— 通過(guò)生活解決方案、打造連續(xù)消費(fèi)鏈；
特色室內(nèi)街區(qū)的打造：
模式一：室內(nèi)室外公園；
模式二：學(xué)生型文創(chuàng)街區(qū)；
模式三：三產(chǎn)文化型街區(qū)；
模式四：城市懷舊型街區(qū)；
模式五：旅游特色型街區(qū)；
比對(duì)手贏出10% —— 30% 到達(dá)概率優(yōu)勢(shì)；
行為設(shè)計(jì)學(xué)：把客戶引入門可羅雀的動(dòng)線死點(diǎn)；
建立同區(qū)域客群群體的合作（物業(yè)、工會(huì)、教務(wù)處）：對(duì)資源控制而非占有；
打造高粘性的忠實(shí)客群 —— 以利動(dòng)之，以卒待之；
埋設(shè)客戶到訪的第二種理由：嘗試觸發(fā)客群生活方式；
專題 —— 試著把客戶變得更懶。

六、設(shè)計(jì)解決營(yíng)銷 —— 通過(guò)規(guī)劃及改造創(chuàng)造營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)
商業(yè)設(shè)計(jì)邏輯樹；
把控項(xiàng)目設(shè)計(jì)的四個(gè)關(guān)鍵階段；
設(shè)計(jì)內(nèi)容歸總 —— 商業(yè)項(xiàng)目各組成部分同人體的關(guān)系；
專題：商業(yè)引流的幾種基本打法：商業(yè)拿空之后......還是什么？
操作流派一：內(nèi)部景觀構(gòu)筑人流；
操作流派二：綠化生態(tài)構(gòu)筑人流；
操作流派三：水系情景構(gòu)筑人流；
操作流派四：歷史文化構(gòu)筑人流；
操作流派五：導(dǎo)流設(shè)備構(gòu)筑人流；
操作流派六：景觀廣場(chǎng)構(gòu)筑人流；
操作流派七：光影氛圍構(gòu)筑人流；

七、價(jià)格、價(jià)單、推廣、談判、銷控
商業(yè)銷售及自持物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；
租賃及租金制定；
租金的三向形成體系：利潤(rùn)、目標(biāo)、標(biāo)桿；
租金水平金字塔與“目標(biāo)管理”、“標(biāo)桿管理”；
流水倒扣取值標(biāo)準(zhǔn)及管控模式；
—— 長(zhǎng)租約商戶合同必須納入流水；
流水商場(chǎng)和保底商場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣分析；
項(xiàng)目開業(yè)降低初始租金的要因：最影響租金決策的指標(biāo)；
—— 商業(yè)租金增長(zhǎng)模式及運(yùn)作邏輯；
銷售及售價(jià)體系；
——售價(jià)與“投資回報(bào)率”的連接及排斥（回報(bào)率測(cè)算邏輯）；
——三級(jí)均價(jià)體系 —— 售價(jià)水平金字塔；
——動(dòng)線和售價(jià)關(guān)系：以渠道價(jià)值建立能自圓其說(shuō)的“一戶一價(jià)”；
   進(jìn)場(chǎng)前一定要業(yè)務(wù)員排隊(duì)回答的那個(gè)問題。
營(yíng)銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（一） —— 招商業(yè)務(wù)體；
——招商邏輯及操作流程
商務(wù)條款洽談延展；
技術(shù)條款洽談延展；
合同陷阱：法務(wù)人員的真正使命與生存價(jià)值；
杠桿談判：如何和商戶討價(jià)還價(jià)；
談判典型失敗案例 —— 一場(chǎng)有關(guān)忽悠實(shí)力的較量；
招商總監(jiān)的困惑——自己越專業(yè)、談判越被動(dòng)；
營(yíng)銷業(yè)務(wù)體作業(yè)（二） —— 銷售業(yè)務(wù)體；
最難的任務(wù)絕不能交給平均文化素質(zhì)*的部門；
項(xiàng)目銷售節(jié)點(diǎn)：商業(yè)與住宅銷控相反——越到現(xiàn)房越難賣；
商業(yè)速銷的四個(gè)邏輯：渠道、價(jià)格平面、價(jià)單與銷控；
推廣核心邏輯：賣點(diǎn)群 —— 全板塊下錨，非第一、即*；
集中銷控的致命意義 —— 一定讓一部分客戶買不著；
客戶真那么難找嗎？ —— 投資客的重要社交屬性，要讓第一批客戶占到便宜；
從產(chǎn)品層面根本解決營(yíng)銷。

八、以退為進(jìn)：商業(yè)資產(chǎn)證券化
在開發(fā)前設(shè)計(jì)退出機(jī)制；
商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)天生就是金融資本的標(biāo)的物；
商業(yè)地產(chǎn)四種證券化組織模式；
案例：香港links的資產(chǎn)證券化之路；
Reits的使用條件及模式；
淺析低于4%的“類Reits”。

九、決戰(zhàn)之后 —— 結(jié)束就是開始；
營(yíng)銷的本質(zhì) ：營(yíng)銷不是把梳子賣給和尚，而是一門真正解決需求的藝術(shù)；
二維客戶鏈走不通的路，三維客戶鏈或許能夠解決；
關(guān)于賣牙刷的啟示：如果大比例客戶的習(xí)慣都是錯(cuò)的，那他們就是對(duì)的；
業(yè)務(wù)管理層的使命 —— 把營(yíng)銷變得更簡(jiǎn)單；
營(yíng)銷成功后呢？ 決戰(zhàn)之后 —— 有關(guān)擴(kuò)大戰(zhàn)果；
橫向打擊鏈和縱向打擊鏈；
有計(jì)劃有目的的附加值；
結(jié)語(yǔ)：把一切拿空。

商業(yè)地產(chǎn)營(yíng)銷戰(zhàn)略培訓(xùn)