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支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任中心劃分與全面預(yù)算管理課程培訓(xùn)

【針對(duì)問題】
• 業(yè)務(wù)不清晰如何通過財(cái)經(jīng)進(jìn)行科學(xué)管理支撐；
• 財(cái)經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒有理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；
• 業(yè)務(wù)授權(quán)一放就亂，一收就死，缺乏有效的監(jiān)管體系；
• 不同區(qū)域的財(cái)經(jīng)管理支撐采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，不同的流程，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)共享；
• 戰(zhàn)略不清晰，對(duì)預(yù)算無法形成有效指引；
• 沒有劃清“責(zé)任中心”，對(duì)不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)指標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)不同的責(zé)任管理；
• 做預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算兩套標(biāo)準(zhǔn)，讓預(yù)算失去了支撐業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的意義。

通過“集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型”等重大變革，華為財(cái)經(jīng)管理實(shí)現(xiàn)了：
• 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障，讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；推行自動(dòng)化驗(yàn)收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升從機(jī)會(huì)到回款流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%；
• 賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們“共享中心”的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
• 清晰的戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理；
• 責(zé)任中心是全面預(yù)算的基石——清晰地劃分責(zé)任中心（投資中心、收入中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）的目標(biāo)、指標(biāo)與責(zé)任，將每一個(gè)單元（職能部門、BG、產(chǎn)品線）都做清晰的界定，讓組織回歸以客戶為中心，避免“虛擬利潤(rùn)中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；
• 打通“計(jì)劃預(yù)算核算”的全面預(yù)算管理體系，通過“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算，讓預(yù)算為業(yè)務(wù)成功服務(wù)。

【關(guān)鍵收獲】
• 讓戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算形成明確指引，通過預(yù)算承接戰(zhàn)略來形成力出一孔
• 明確責(zé)任中心，將權(quán)利、責(zé)任、利益三者有序下放
• 將預(yù)算穿透，通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)，形成服務(wù)與業(yè)務(wù)寓管控一體的全面預(yù)算管理
• 建設(shè)有效的共享中心，大大提高財(cái)經(jīng)管理的效率
【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)+高管團(tuán)隊(duì)
【核心內(nèi)容】IFS關(guān)鍵方案、BLM模型、關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解、分權(quán)管理、財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、全面預(yù)算的閉環(huán)管理、責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)分析會(huì)、賬務(wù)“四統(tǒng)一”、一點(diǎn)兩面三三制

【核心價(jià)值點(diǎn)】
• 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障；
• 充分利用了“共享中心”的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、規(guī)則下，極大縮短；了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
• 將每一個(gè)單元做清晰的界定，避免“虛擬利潤(rùn)中心”等管理手段影響“以客戶為中心”；
• 通過“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算，讓預(yù)算為業(yè)務(wù)成功服務(wù)；

【課程大綱】
• 支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任中心劃分與全面預(yù)算管理——財(cái)經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨(dú)立、又相互依偎
一、財(cái)經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展
1、財(cái)經(jīng)發(fā)展的幾個(gè)重要階段        
2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財(cái)經(jīng)變革平臺(tái)                
3、財(cái)經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

二、沒有戰(zhàn)略就沒有預(yù)算
1、BLM模型中市場(chǎng)洞察對(duì)戰(zhàn)略制響
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解
3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營(yíng)造三個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享                                
5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

三、華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵          
2、責(zé)任中心的建設(shè)
3、責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位及分類                        
4、組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對(duì)應(yīng)關(guān)系
5、責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

四、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算的含義及整體框架                
2、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理
3、責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（KPI制定原則）      
4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)

五、華為財(cái)經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)    
2、公司管理的特點(diǎn)：集權(quán)、矩陣化（市場(chǎng)、研發(fā)與供應(yīng)鏈體系特點(diǎn)）
3、財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)           
4、業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)互為伙伴確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

六、財(cái)經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系
1、干部和部門職責(zé)                 
2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)                 
3、辦事處財(cái)務(wù)                       
4、一步步構(gòu)建財(cái)經(jīng)共享中心         
5、在流程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中分別監(jiān)控     
6、做到“一點(diǎn)兩面三三制”
7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時(shí)優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計(jì)             
8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

【講師簡(jiǎn)介】
馬良：華為公司前財(cái)經(jīng)高管、副總裁
20年華為工作經(jīng)歷
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔(dān)任華為高級(jí)管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有豐富的高管視野。

支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任中心劃分與全面預(yù)算管理課程培訓(xùn)