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從技術(shù)到管理的培訓(xùn)

【課程背景】
繼VUCA時(shí)代、BANI時(shí)代到數(shù)字化時(shí)代，到處充滿著不確定性、變化性、無法理解、焦慮感……高速發(fā)展的且復(fù)雜多變的時(shí)代，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，除了要制定正確的戰(zhàn)略決策外，另外一個(gè)重要的因素就是必須做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到了團(tuán)隊(duì)間競(jìng)爭(zhēng)的層面、甚至是團(tuán)隊(duì)管理者競(jìng)爭(zhēng)的層面。團(tuán)隊(duì)管理者的能力直接決定了團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)弱、決定了競(jìng)爭(zhēng)的成敗、乃至企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。
在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的過程中，有越來越多的專業(yè)人員進(jìn)入到管理領(lǐng)域。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多剛走上管理崗位的專業(yè)人員并沒有順利完成角色轉(zhuǎn)換、沒有認(rèn)識(shí)到管理者的職責(zé)，仍然以過去技術(shù)人員的習(xí)慣來管理團(tuán)隊(duì)，雖然職位晉升了，但整體工作效率/成果反而大不如前，甚至有明顯下降，團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道，新任管理者也對(duì)個(gè)人能力產(chǎn)生懷疑、失去信心。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，新任管理者普遍存在如下問題，例如：
過度關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注個(gè)人績(jī)效，忽略了團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效目標(biāo)；
凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
站在員工的層面溝通；
人到用時(shí)方恨少、抱怨下屬能力不夠；
不知道如何分派工作、如何設(shè)定績(jī)效？
不知道為什么要培養(yǎng)員工以及如何培養(yǎng)員工？
不知道如何管理團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)
不知道如何激勵(lì)員工，除了靠工資、獎(jiǎng)金，其他方面束手無策……
上述諸多方面導(dǎo)致管理者自己疲憊不堪，團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)也沒有達(dá)成。結(jié)合上述管理者的諸多困惑和挑戰(zhàn)，本課程主要聚焦從技術(shù)崗晉升到管理崗的新任管理者的兩大維度能力提升（包括：角色定位與自我管理的知識(shí)與技能、下屬團(tuán)隊(duì)的選育用留四個(gè)方面），提供可實(shí)操的方法論及工具、模板。通過大量的案例分析、團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)、實(shí)操演練等多元化教學(xué)形式，手把手幫助學(xué)員掌握相關(guān)知識(shí)與技能，確保“聽得懂，學(xué)得會(huì)，用得上”，幫助新任管理者快速適應(yīng)角色要求、系統(tǒng)化的提升新任管理者的綜合能力、平穩(wěn)完成關(guān)鍵跨越--角色轉(zhuǎn)換，以管理驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率，支撐部門和組織的績(jī)效達(dá)成。

【課程收益】
1、認(rèn)識(shí)到技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展局限及挑戰(zhàn)，以及轉(zhuǎn)向管理的動(dòng)機(jī)和好處；
2、意識(shí)到管理錯(cuò)位的表現(xiàn)及造成的后果；
3、掌握管理的定義、維度、目的；
4、了解個(gè)人vs的區(qū)別，認(rèn)識(shí)到管理者的核心是通過團(tuán)隊(duì)達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；
5、全面了解、認(rèn)識(shí)管理者的角色、定位；澄清技術(shù)人員vs管理人員的職能區(qū)別，走出“技術(shù)型管理者”的誤區(qū)；
6、了解新任管理者的工作維度以及核心能力要求；
7、掌握“管理者”核心能力提升的方法技巧
（1）管事： 目標(biāo)管理、過程管理、問題分析與解決、復(fù)盤
（2）理人：識(shí)人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵(lì)保留

【課程對(duì)象】
1、職涯發(fā)展遇到瓶頸的技術(shù)線老員工
2、從技術(shù)崗轉(zhuǎn)型到管理崗的人群；
3、儲(chǔ)備管理者、梯隊(duì)后備人才；
4、晉升管理崗1-3年，但管理能力急需提升的人群；

【課程大綱】
導(dǎo)言：技術(shù)走向管理的苦惱
團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：“管理者”吐槽大會(huì)
從技術(shù)到管理的“三線轉(zhuǎn)變”

第一講：“認(rèn)知思維線”的轉(zhuǎn)變
活動(dòng)：建筑狂人（1）
案例分析：老張的困境
1、技術(shù)人員職涯發(fā)展的局限與挑戰(zhàn)
活動(dòng)：建筑狂人（2）
案例分析：名人堂
2、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理的動(dòng)機(jī)和好處
活動(dòng)：心情曲線
3、管理角色錯(cuò)位的表現(xiàn)及后果
4、“認(rèn)知思維線”完成轉(zhuǎn)變的5大主要方面

第二講：“知識(shí)線”的補(bǔ)充
1、管理的定義、維度、目的
活動(dòng)：一心三用
2、團(tuán)隊(duì)的作用、重要性
3、團(tuán)隊(duì)的定義、誤區(qū)、5個(gè)發(fā)展階段、績(jī)效發(fā)展曲線
4、團(tuán)隊(duì)管理的6大原則
活動(dòng)：6個(gè)匹配的學(xué)習(xí)活動(dòng)
5、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征：GRPI模型、管理者任督二脈模型?
6、管理者的四種角色、職責(zé)
7、技術(shù)骨干與管理者的本質(zhì)區(qū)別
自我測(cè)評(píng)：你是合格的管理者嗎？

第三講：“技能線”的提升
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：管理者需要具備的能力
管理者兩個(gè)維度能力
（1）管事： 目標(biāo)管理、過程管理、問題分析與解決、復(fù)盤
（2）理人：識(shí)人選人、分工授權(quán)、人才發(fā)展、激勵(lì)保留
一、目標(biāo)管理 上接戰(zhàn)略下接績(jī)效 
個(gè)體反思：每天的工作狀態(tài)
團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：建筑狂人
全體心理測(cè)評(píng)：我的一生
1、目標(biāo)的4個(gè)作用
實(shí)操演練：書寫各自/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
視頻案例分析：為什么目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)
2、目標(biāo)制定
（1）目標(biāo)制定的3個(gè)常見問題、最主要誤區(qū)
（2）目標(biāo)的定義
（3）目標(biāo)難以達(dá)成的原因
（4）好目標(biāo)的SMART原則
改錯(cuò)：目標(biāo)改錯(cuò)
（5）目標(biāo)聚焦的3個(gè)原則
（6）目標(biāo)的3個(gè)來源、4個(gè)層級(jí)
（7）目標(biāo)“上接戰(zhàn)略”的3個(gè)手段
（8）與下屬設(shè)定目標(biāo)的5步流程、4個(gè)原則
（9）目標(biāo)落地的底層邏輯：吞象原則
3、目標(biāo)分解
（1）目標(biāo)分解的底層邏輯、矩陣式方向
（2）目標(biāo)分解的方法
魚骨圖法、層級(jí)目標(biāo)分解法、DOAM法、多叉樹法、WBS法 、BSC法（平衡記分卡）方法講解及練習(xí)
（3）目標(biāo)分解的原則、注意事項(xiàng)
（4）目標(biāo)落地的方法：將“滯后性”目標(biāo)調(diào)整為“引領(lǐng)性”目標(biāo)
什么是引領(lǐng)性目標(biāo)
設(shè)定引領(lǐng)性目標(biāo)的3個(gè)原則
練習(xí)：將個(gè)人目標(biāo)（滯后性目標(biāo)）調(diào)整為引領(lǐng)性目標(biāo)
4、將目標(biāo)轉(zhuǎn)為工作計(jì)劃的方法
（1）什么是工作計(jì)劃
（2）5W2H2R法、甘特圖法（實(shí)操演練）
5、目標(biāo)調(diào)整
目標(biāo)調(diào)整的2種情況、原則
6、目標(biāo)管理（以上綜述，總結(jié)出目標(biāo)管理）
（1）目標(biāo)管理的定義、過程、3個(gè)原則
（2）目標(biāo)管理生態(tài)系統(tǒng)
7、小結(jié)
二、過程跟進(jìn) – 監(jiān)控過程、保證結(jié)果
角色扮演：目標(biāo)沒有變成結(jié)果的原因
角色扮演：結(jié)果失控的原因
1、目標(biāo)沒有變成結(jié)果的4方面原因
2、過程跟進(jìn)的4個(gè)作用
3、過程跟進(jìn)解決的2方面問題
4、過程跟進(jìn)的2個(gè)抓手、5個(gè)原則、9個(gè)注意事項(xiàng)
5、過程跟進(jìn)的5個(gè)步驟
（1）收集信息：注意區(qū)分事實(shí)vs評(píng)價(jià)
（2）溝通評(píng)價(jià)（傾聽、反饋、輔導(dǎo)的方法及實(shí)操練習(xí)）
（3）總結(jié)反饋（表?yè)P(yáng)、批評(píng)的方法及實(shí)操練習(xí)）
（4）可視化更新
（5）適當(dāng)激勵(lì)（3種常用激勵(lì)方法）
6、過程跟進(jìn)的方法
甘特圖、RACI、PDCA、OGSM、定期會(huì)議、個(gè)體面談
7、小結(jié)
三、問題分析與解決 – 尋根溯源、快速解決
1、問題的定義
2、問題3個(gè)類型及應(yīng)對(duì)策略
恢復(fù)原狀型、防范潛在型、追求理想型
3、問題解決的誤區(qū)：錯(cuò)把現(xiàn)象當(dāng)原因
4、問題解決的4步法
（1）理清問題（5Why法實(shí)操）
（2）分析問題（魚骨圖法、頭腦風(fēng)暴法實(shí)操）
（3）形成方案（5W2H2R法實(shí)操）
（4）做出決策
① 決策的誤區(qū)、目的、制定決策的規(guī)則
② 決策的方法（利弊圖、收益/實(shí)施難度矩陣、優(yōu)先矩陣、權(quán)衡比較、MW法 --實(shí)操演練）
③ 決策后的行動(dòng)、注意事項(xiàng)
5、小結(jié)
四、復(fù)盤與優(yōu)化：總結(jié)教訓(xùn)、萃取經(jīng)驗(yàn)
角色扮演：抓杯子
案例分析：業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)的原因
案例分析：要不要獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)部門
1、復(fù)盤的3個(gè)好處
2、復(fù)盤的定義、4個(gè)類型
3、復(fù)盤的4個(gè)誤區(qū)、4個(gè)目的、3個(gè)時(shí)機(jī)、6個(gè)切入點(diǎn)
4、復(fù)盤的底層邏輯、“微笑模型”— 雙環(huán)流程
5、復(fù)盤 vs 行動(dòng)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)
6、復(fù)盤“大循環(huán)”的3個(gè)步驟
7、復(fù)盤“小循環(huán)”的4個(gè)步驟（案例練習(xí)、實(shí)操演練）
（1）回顧評(píng)估：常見問題、關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問列表
案例分析
實(shí)操演練
（2）分析反思：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問列表、常用方法（5W2H1R、5why、頭腦風(fēng)暴、魚骨圖、*、*）
案例分析
實(shí)操演練
（3）萃取提煉：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問列表、萃取的底層邏輯、萃取四步法
實(shí)操演練
（4）轉(zhuǎn)化應(yīng)用：關(guān)鍵活動(dòng)、常用提問列表（行動(dòng)計(jì)劃表、RACI）
實(shí)操演練
8、實(shí)施復(fù)盤的誤區(qū)、注意事項(xiàng)
9、復(fù)盤過程的工具、模板、復(fù)盤畫布
10、AAR復(fù)盤18條軍規(guī)
實(shí)操演練、綜合演練
11、復(fù)盤的四個(gè)延伸
案例賞析：寶潔
12、小結(jié)
五、識(shí)別人才 挖掘員工優(yōu)勢(shì)才干 
一、優(yōu)勢(shì)挖掘促執(zhí)行 
小組討論：為什么團(tuán)隊(duì)員工的執(zhí)行力總是不盡如人意，原因是什么？ 
工具：能力三核模型（知識(shí)、技能、才干） 
應(yīng)用場(chǎng)景：?jiǎn)T工招聘，任務(wù)復(fù)盤VS能力復(fù)盤 
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：做一次項(xiàng)目結(jié)束后的復(fù)盤 
1、能力三核的成長(zhǎng)策略（遷移、競(jìng)爭(zhēng)順序、一專多能零缺陷） 
2、成就事件訪談 
兩兩練習(xí)：通過成就事件訪談問題，以他我視角進(jìn)行能力反饋 
工具：成就事件訪談表 
工具：能力分析表 
工具：能力解釋清單 
視頻：我有一雙小小手 
二、能力管理提效率 
1、能力四象限及策略 
1）能力矩陣的兩大維度：意愿度、勝任度 
2）能力矩陣的四象限：優(yōu)勢(shì)區(qū)、潛能區(qū)、退路區(qū)、盲區(qū) 
工具：可遷移技能分類 
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：用能力矩陣梳理自己的能力結(jié)構(gòu) 
3）不同象限采用相應(yīng)管理策略 
優(yōu)勢(shì)區(qū)策略：精進(jìn)外化 
潛能區(qū)策略：選定刻意練習(xí) 
退路區(qū)策略：重新定位組合 
盲區(qū)策略：躲避授權(quán)、認(rèn)真面對(duì) 
現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：基于目前工作任務(wù)的能力四象限管理 
1）診斷當(dāng)下工作狀態(tài) 
2）了解過去發(fā)展階段 
3）預(yù)測(cè)未來職業(yè)轉(zhuǎn)換 
4）實(shí)現(xiàn)員工感受激勵(lì) 
鄰座交流：分享收獲 
2、 管理者幫助員工制定下一步的能力提升策略 
1）通過員工任務(wù)分配談話法，了解員工職業(yè)需要（成就感、成長(zhǎng)感、安全感） 
2）通過工作任務(wù)分析談話法，為員工發(fā)展核心能力，制定提升策略，激活員工為自己干活 角色扮演現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：工作任務(wù)分析談話法 
六、分工授權(quán) 人盡其職、物盡其用
角色扮演：神秘的TA
（一）工作分工
1、團(tuán)隊(duì)分工的8個(gè)常見苦惱/問題
2、團(tuán)隊(duì)分工的2個(gè)原則
3、有效分工的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）DISC法（實(shí)操演練）
4、工作分工的維5個(gè)度/切入點(diǎn)
5、工作分工的工具、模板（實(shí)操演練）
6、工作分工的注意事項(xiàng)
7、綜合案例練習(xí)
（二）授權(quán)委派
1、團(tuán)隊(duì)管理者常見的5個(gè)苦惱/問題
2、授權(quán)的6個(gè)好處、7個(gè)障礙
案例分析：張經(jīng)理的故事
3、授權(quán)的8個(gè)誤區(qū)
實(shí)操演練
4、授權(quán)的定義、特征、時(shí)機(jī)
5、授權(quán)的人群選擇
能力-意愿矩陣法、DSIC法
6、授權(quán)的5個(gè)步驟
角色扮演：授權(quán)的步驟
（1）授權(quán)準(zhǔn)備：任務(wù)、目標(biāo)、目的
（2）授權(quán)人選擇：意愿、能力、性格、績(jī)效
（3）實(shí)施授權(quán)：內(nèi)容、責(zé)權(quán)、資源、方法、標(biāo)準(zhǔn)、反饋
（4）適度跟進(jìn)：三個(gè)跟進(jìn)節(jié)點(diǎn)、輔導(dǎo)
（5）授權(quán)評(píng)估：復(fù)盤、評(píng)估、獎(jiǎng)懲
實(shí)操演練
7、授權(quán)的10個(gè)注意事項(xiàng)（含案例分析）
8、小結(jié)
七、人才培養(yǎng) 人才梯隊(duì)建設(shè)
實(shí)操演練+案例分析《問題是如何產(chǎn)生的》
1、人才培養(yǎng)的5個(gè)常見誤區(qū)
2、人才培養(yǎng)的好處
3、人才培養(yǎng)的前提：人才盤點(diǎn)
4、人才盤點(diǎn)的方法
能力-意愿矩陣法、人才9宮格法、蓋洛普Q12、人員結(jié)構(gòu)分析、勝任力模型、360測(cè)評(píng)……
5、人才培養(yǎng)需求的三種類型
6、人才培養(yǎng)能解決的三類問題：ASK模型
7、人才培養(yǎng)的方法
（1）能力-意愿矩陣法（實(shí)操演練）
（2）人才九宮格法（實(shí)操演練）
8、人才培養(yǎng)的步驟：GROW模型（實(shí)操演練）
9、小結(jié)
八、人才激勵(lì) 激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力
1、人員管理的XY理論
2、管理者常見的7個(gè)問題/誤區(qū)
3、員工缺少激勵(lì)的4個(gè)主要表現(xiàn)
4、激勵(lì)的5個(gè)主要作用
5、激勵(lì)的4個(gè)心理學(xué)底層邏輯
（1）馬斯洛需求層次理論（實(shí)操演練）
（2）赫茨伯格雙因素理論（實(shí)操演練）
（3）職場(chǎng)價(jià)值觀理論（實(shí)操演練）
（4）DISC理論（實(shí)操演練）
6、常見的15種激勵(lì)方式
7、成本*、最有效的7個(gè)激勵(lì)方法
8、激勵(lì)設(shè)計(jì)的3種類型（物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)）、注意事項(xiàng)
9、激勵(lì)設(shè)計(jì)的5個(gè)原則
10、激勵(lì)設(shè)計(jì)的4個(gè)步驟
綜合練習(xí)：結(jié)合團(tuán)隊(duì)人員設(shè)計(jì)激勵(lì)方案

從技術(shù)到管理的培訓(xùn)