《產品經理策劃能力升級：用預研需求殺死產品研發(fā)過程中的浪費》
講師：盧海波 瀏覽次數：124
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
產品經理策劃培訓
【課程背景】
在產品經理的日常工作中，最重要的合作方是研發(fā)團隊，產品經理與研發(fā)團隊的互動交流手段就是需求評審與研發(fā)。需求的質量決定了產品經理與研發(fā)團隊的合作質量，溝通需求的成本是產品經理和研發(fā)團隊最主要的溝通成本，在當前的現實中，一方面為產品經理制作需求、視圖降低需求溝通成本的工具越來越多，從傳統的AXURE到AI條件下的各種文生圖、文生視頻等，另一方面，產品經理和研發(fā)團隊溝通不順暢、就需求評審發(fā)生矛盾，將業(yè)務上的不同看法升級為信任問題、觸發(fā)高昂管理投入的場景屢見不鮮，在雙方溝通中常見的問題有：
1、 產品原型、基本邏輯沒有闡述清楚、被研發(fā)人員挑戰(zhàn)；
2、 待評審需求反饋出的產品方向、路徑、策略、商業(yè)化收益等均存在問題，被研發(fā)人員挑戰(zhàn)；
3、 產品原型制作得很漂亮，實現了高度可視化，但技術可行性并沒有得到論證；
4、 MRD不體現風險成本、也不論證關鍵邏輯，滿篇都是“意必固我”“一定勝利”，強行為需求護航；
5、 需求評審會開成批斗會、翻歷史舊賬會、產品研發(fā)團隊互撕會等；
本課程針對以上各種狀況，運用在實踐中多次反復驗證有效的“兩個需求”法，嘗試解決上述問題。
【課程收益】
1、刷新概念，引入“預研需求”概念，對比“預研需求”與傳統的MRD，令學員體會“預研需求”的好處；
2、理解掌握和運用制作“預研需求”的基本方法和常見模型；
3、理解掌握和運用從“預研需求”到“施工需求”的基本方法和整體框架；
4、幫助產品經理建立從好場景到好需求、好評審會、與研發(fā)團隊優(yōu)質高效溝通的基本方法和工具；
【課程對象】
1、正在進行智慧化、信息化建設的傳統企業(yè)、互聯網企業(yè)初級、中級產品經理、產品管理團隊成員；
2、傳統軟件企業(yè)的產品經理與產品管理團隊成員；
【課程大綱】
一、 產品經理與研發(fā)團隊在需求評審中主要面臨4大成本考驗：
1、 需求評審會若無充分事前準備和嚴格程序設計，時間成本消耗驚人；
1.1、 討論：約一個產品需求評審會的主要時間成本有哪些？
約一個評審會、把人約齊要多久？
開評審會要開幾輪？
開完評審會的動作是哪些？
2、 如沒有工具化的邏輯推演工具，需求評審會很難達成共識，溝通成本高昂；
2.1、討論：需求評審會的開法：
是不是一個結構化的會議？
一般的評審會怎么開？
評審會是否高效、清晰溝通？
會議能否促進產品和研發(fā)團隊達成共識？
如果想解決問題，要做什么動作？
3、 同時，失敗的需求評審會帶來慣性，在產品和研發(fā)團隊之間形成新的信任成本；
3.1、討論：產品團隊和研發(fā)團隊、其他團隊的信任危機如何產生？
信任危機如何產生？
信任危機怎么破？
從源頭杜絕信任危機的方法與工具；
案例：對“位置共享”功能評審會導致的組織結構調整；
4、 最終上述成本都會轉化為產品和業(yè)務的商業(yè)成本；
4.1、討論：
亞馬遜的評審會開法；
若客戶在現場聽評審會，聽完是否付費采購？
換位思考：若想讓客戶付費采購，評審會如何開？
5、 總結：
5.1、 產品和研發(fā)就需求評審會還會發(fā)生什么狀況？
5.2、 大家共同期待發(fā)生的事情是什么？
5.3、 為何大家期待之事很難出現？
5.4、 大家都厭惡的事情是什么？
5.5、 為什么大家厭惡之事總會發(fā)生？
5.6、 若想改進這個過程：
怎么辦？
誰掌握主動？
傳統的產品MRD為什么很難發(fā)揮作用？
二、 產品經理可以嘗試通過“5大路標法”，將預研需求結合施工需求來解決問題
1.1、 預研需求：論證產品的5個大的核心路標是否成立、成立再投入研發(fā)；
1.1.1、 產品因果路標：論證甲方真實需求、論證擬開發(fā)功能與甲方真實需求之間的因果關系；
1.1.2、 產品商業(yè)化路標：論證產品商業(yè)化收益可實現性；
1.1.3、 產品延展性路標：論證能否為后續(xù)功能開發(fā)形成鋪墊；
1.1.4、 產品競爭性路標：論證功能是否拉高競品跟進的門檻、有效夯實競爭壁壘；
1.1.5、 產品技術路標：向研發(fā)團隊提出技術路標建議；
1.1. 論證結束后形成預研需求結論：明確是否投入開發(fā)；
三、5大路標法的動作與工具：
3.1、使用倒推法論證產品因果路標：
3.1.1、倒推法的第1個動作：設想最理想的局面、找到全局最優(yōu)解；
3.1.2、討論：什么是“最理想的局面”？
3.1.3、討論：尋找“最理想的局面”從何處著手破局？
3.2、倒推法的第2個動作：拆解甲方需求到模塊；
3.2.1、討論：模塊與模塊之間的邊界是什么？如何界定？
3.3、倒推法的第3個動作：圍繞最理想局面、設計全局性關鍵假設；
3.4、倒推法的第4個動作：驗證關鍵假設的邏輯是否成立；
3.4.1、討論：如何驗證“關鍵假設”正確與否？
3.5、 倒推法的第5個動作：驗證甲方關鍵人的利益動機、個性特征；
3.5.1、案例：鑒定甲方關鍵人的性格特征、以及性格特征對利益訴求的影響。
3.6、 倒推法的第6個動作：驗證己方團隊的能力能否滿足關鍵假設；
3.6.1、工具：4+4表格與方法
3.7、總結：倒推法的內核
3.7.1、帶入場景：首先切分場景中的要素
3.7.2剖析要素：其次切分出要素的評價指標
3.7.3、挖掘條件：挖掘影響要素表現的制約條件
3.7.4、構建關聯：在制約條件之間尋找存在因果關系的關鍵邏輯
3.7.5、 利益動機：挖掘甲方關鍵人的核心利益訴求
3.2、使用公開信息法判斷產品商業(yè)化路標可實現性：
3.2.1、檢索甲方既往采購記錄鎖定甲方預算、購買力、價格承受力；
討論與練習1
3.2.2、使用對標法，模擬與市場內同類競品的價格攻防，得到工具；
3.2.3、使用“包通用新功能法”拉高競品跟進成本、提高壁壘鎖住長期利潤；
討論與練習2：包通用新功能法的好處；
3.2.4、使用銷售工具倒推法，校驗銷售人員理解難度；
討論與練習3：銷售工具倒推法的動作；
3.2.5、使用冷啟動法，校驗新功能銷售市場接受度；
討論與練習4：冷啟動法的注意事項；
3.3、使用逆寫法判斷產品延展性路標可實現性：
3.3.1、描述當前版本的后續(xù)2個版本；
3.3.2、分析后續(xù)2個版本與當前版本的關聯度；
3.3.3、判斷當前版本是否能為后續(xù)版本創(chuàng)造條件；
3.4、采用競品代入法判斷產品競爭性路標的可實現性：
3.4.1、我方的需求是否增加了競品成本？
3.4.2、我方的需求是否拉開了產品關鍵參數上與競品的差距？
3.4.3、我方的需求是否降低了我方銷售人員的難度？
3.4.4、我方的需求是否增強了客戶與相關利益人的溝通？
討論與練習：論證競爭性路標最重要的動作是什么？
3.5、產品技術路標：
3.5.1、 就產品的技術實現度向研發(fā)人員做說明，給出建議研發(fā)團隊重點關注的技術關口。
3.6、綜合驗證：必須在上述路標間進行交叉驗證：
3.6.1、 若產品因果路標暢通、商業(yè)化路路標存疑，則需求存疑、暫緩研發(fā)；
3.6.2、 若產品競爭性路標暢通、但可延展性不足，則需求存疑、暫緩研發(fā)；
3.6.3、若產品因果路標不暢通，則后續(xù)不需要進行論證；
3.7、 預研需求制作完畢后的動作：
3.6.1、提取核心結論，尋求各方共識；
討論：各方最關注的點是什么？為什么？
3.6.3、 需求評審會之前應有充分的信息同步與告知；
討論：有沒有不需要告知的信息？負面信息說不說？
3.6.3、 需求評審會上，只討論存疑問題、難點問題；
小組作業(yè)：如何收口？如何避免討論會上的需求蔓延：
3.6.4、 需求評審會之前的每一個疑點，都應同步給所有利益相關人，形成需求對稱；
討論：吃信息、人為營造信息差，有什么好處？有什么弊端？
3.6.5、 需求評審會之后？
討論：需求評審會之后的動作是什么？
四、 案例：一款SAAS產品的業(yè)務飛輪旋轉之路
五、 預研需求之后、施工需求的制作方法：
5.1、 施工需求必承接預研需求；
5.2、施工需求是對預研需求的詳細拆解；
定義好詞表；
定義好模塊；
定義好要素；
定義好要素之間的關鍵邏輯；
要有視覺草稿；
5.3、討論與總結：從預研需求到施工需求功能的注意事項；
產品經理策劃培訓
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/310100.html
