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組織創(chuàng)新變革課程

課程背景：
華為創(chuàng)始人任正非在2003年研發(fā)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審會(huì)議上提出：“企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)”。建立流程化的組織，將解決組織的官僚化嚴(yán)重、部門墻厚的頑疾，是企業(yè)走向業(yè)務(wù)自驅(qū)管理的關(guān)鍵一步。正如任正非接受采訪時(shí)說：流程化組織就是革自己的命，真正實(shí)現(xiàn)了流程化，權(quán)利都授權(quán)在流程里，管理者就沒有權(quán)利了，管理者也不需要這個(gè)權(quán)利。
從1998年開始，華為經(jīng)過20多年向西方先進(jìn)管理學(xué)習(xí)和持續(xù)變革，完成從野蠻生長的游擊隊(duì)到高效作戰(zhàn)的正規(guī)軍蛻變，逐步建立起了流程化組織，即業(yè)務(wù)流程化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)領(lǐng)域初步實(shí)現(xiàn)了無為而治。：
*曾經(jīng)說：企業(yè)未來的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多地來自流程和組織能力提升，企業(yè)需投入更多的資源構(gòu)建面向客戶需求的組織與流程構(gòu)架，以適應(yīng)快速變化的外部商業(yè)環(huán)境，因此企業(yè)管理變革成為一個(gè)永恒不變的主題。
今天外部商業(yè)環(huán)境的變化、商業(yè)模式的改變、內(nèi)部組織需求的變化都將反推企業(yè)需要不斷的進(jìn)行管理變革，企業(yè)管理變革的核心是圍繞客戶需求進(jìn)行企業(yè)核心價(jià)值鏈的重建，而最基本核心切入點(diǎn)是圍繞人的管理變革和事的管理變革。
實(shí)踐證明，流程管理是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行管理變革最有效的手段之一，企業(yè)通過流程變革的核心理念、方法和工具推動(dòng)企業(yè)管理變革落地實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)管理效率和人效指標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 
本課程目的在于使大家能掌握組織設(shè)計(jì)與流程的基本思想和基本概念，了解組織變革的過程和發(fā)展趨勢(shì)，掌握組織和流程設(shè)計(jì)的基本方法。

課程收益：
1.了解流程化組織建設(shè)的思想理念；
2.了解流程化組織建設(shè)的整體框架；
3.了解流程化組織建設(shè)的方法工具；  
4.掌握流程支撐戰(zhàn)略落地的底層邏輯；
5.掌握流程管理全過程的主要環(huán)節(jié)；
6.了解流程化組織建設(shè)的常見質(zhì)疑和真相；
7.了解流程化組織建設(shè)的關(guān)鍵成功因素。
8.學(xué)習(xí)華為公司20多年管理變革的理念、方法、工具，統(tǒng)一中高管團(tuán)隊(duì)變革意識(shí)，賦能變革方法論；

課程對(duì)象：
CEO、一級(jí)部門總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)體系核心干部及骨干員工，人力資源總監(jiān)和經(jīng)理、IT部門總監(jiān)和經(jīng)理

課程方式：
現(xiàn)場(chǎng)講授，小組討論，案例分享，現(xiàn)場(chǎng)演練

課程大綱
前言：課程鋪墊
1.講師自我介紹，建立連接              
2.對(duì)此次課程的目的和目標(biāo)進(jìn)行澄清，達(dá)成共識(shí)
第一講：組織結(jié)構(gòu)的理念
1.不同的企業(yè)生命周期需要不同的組織架構(gòu)
1.1 企業(yè)生命周期理論揭示了企業(yè)生命的發(fā)展過程
1.2 企業(yè)組織架構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展壯大而不斷發(fā)展
1.3 不同時(shí)期獲得成功需要不同的關(guān)鍵因素
2 組織的定義
2.1 組織的“管理學(xué)含義”
2.2 四個(gè)重要因素
2.3 組織的本質(zhì)特征
3 組織的類型
3.1按規(guī)模分、層級(jí)分
3.2 機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 
4 組織理論的發(fā)展階段
5 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
5.1 組織的功能  
5.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則
a) 部門化原則
b) 等級(jí)化
c) 統(tǒng)一指揮原則
d) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則
e) 權(quán)責(zé)對(duì)等原則
研討：我們的組織有什么問題？是否有利于以客戶為中心的一線作戰(zhàn)？力出一孔？

第二講：流程型組織的起源
1 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基石——流程管理
1.1 重新定義流程
1.2為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程就是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程
1.3 優(yōu)秀的流程使企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)與企業(yè)企業(yè)區(qū)別開來
1.4 清晰明確的業(yè)務(wù)流程更容易理清企業(yè)的組織架構(gòu)和信息流程
2 組織結(jié)構(gòu)的演變邏輯
3 流程架構(gòu)的兩種類型
3.1 OES
3.2 POS
4 什么是流程型組織
5 流程型組織的優(yōu)點(diǎn)
研討：流程管理有什么特點(diǎn)？流程型組織有什么好處？

第三講：流程型組織的設(shè)計(jì)
1. 流程型組織設(shè)計(jì)的六個(gè)維度
2. 第一步：從客戶到流程，從流程到結(jié)構(gòu)
3. 第二步：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)二元結(jié)構(gòu)
4 第三步：職位設(shè)計(jì)
5 第四步：授權(quán)體系
6 第五步：集體領(lǐng)導(dǎo)與決策
7 第六步：流程型組織文化
研討：參考流程組織設(shè)計(jì)6步驟，*何改進(jìn)現(xiàn)有流程的設(shè)計(jì)

第四講：華為流程型組織案例
1. 華為組織結(jié)構(gòu)變遷歷程
2華為以客戶為中心的流程型組織特征
3 華為為什么要往以客戶為中心的流程型組織轉(zhuǎn)型
4 華為以客戶為中心的流程型組織設(shè)計(jì)原則
5. 流程決定組織：華為流程架構(gòu)
6 流程責(zé)任人體系運(yùn)作
7 華為以客戶為中心的流程型組織結(jié)構(gòu)
7.1代表處定位
7.2 地區(qū)部定位
7.3總部定位
7.4 授權(quán)體系設(shè)計(jì)
7.5 監(jiān)控體系設(shè)計(jì)
8.研發(fā)體系IPD流程與組織研究框架
8.1開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變
8.2結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程
8.3IPD產(chǎn)品開發(fā)管理中的商業(yè)決策機(jī)制
8.4 責(zé)權(quán)利對(duì)等的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)
8.5 PDT的兩種模式
8.6 PDT運(yùn)作的優(yōu)點(diǎn)、挑戰(zhàn)及對(duì)策
8.7公司及產(chǎn)品線產(chǎn)品管理組織的設(shè)置
8.8 常見KPI設(shè)置 
9.營銷體系LTC與組織
9.1 營銷體系流程化組織變革的動(dòng)因
9.2 華為營銷體系 LTC 流程與組織研究框架
9.3 策略：以訂單為核心轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的管理模式
9.4 面向客戶的端到端“營+銷”流程
9.5 LTC流程全景圖
9.6 LTC流程：管理授權(quán)與行權(quán)流程
9.7 LTC流程：流程集成-跨體系集成
9.8 鐵三角組織的定位
9.9 華為以客戶為中心的營銷體系流程型組織結(jié)構(gòu)
9.10 鐵三角組織設(shè)計(jì)
9.11 決策機(jī)制
9.12 考核機(jī)制與KPI管理
研討：參考華為研發(fā)和銷售體系的組織案例，針對(duì)公司的研發(fā)或銷售組織體系給出改進(jìn)建議方案與發(fā)表

第五講：組織重新/優(yōu)化設(shè)計(jì)的方法
1組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的意義及目的
1.1組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率
1.2隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜
2 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素
2.1 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素
2.2 內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義
2.3 不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大
2.4 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求
2.5 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展
案例：某家電集團(tuán)企業(yè)的多元化發(fā)展
3 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容和程序
3.1 企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面
3.2 集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能
3.3 根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管控模式
3.4 不同的管控模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)
3.5 集團(tuán)管理模式選擇的主要要素
3.6 企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用
3.7 集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定
3.8 在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性
3.9 有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配
3.10 各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式
案例：某大型集團(tuán)的組織架構(gòu)與總部職能
研討：公司戰(zhàn)略管控要求是什么？如何有效管理各子公司或單位？

第六講：敏捷組織-華為軍團(tuán)研究
1. 華為面臨的新壓力與挑戰(zhàn)
1.1四輪封鎖打壓帶來的“卡脖子”影響
1.2海外市場(chǎng)被“清洗”，營收下滑  
2.關(guān)鍵舉措與應(yīng)對(duì)
2.1 棄車保帥，賣掉榮耀
2.2 尋找新的增長引擎
2.3 開展組織變革
3軍團(tuán)的組織與職責(zé)
3.1軍團(tuán)的組織設(shè)計(jì)原則
3.2軍團(tuán)在公司組織架構(gòu)中的位置
3.3軍團(tuán)的組織規(guī)模與部門職責(zé)
3.4 軍團(tuán)人員構(gòu)成與職責(zé)分工
4. 軍團(tuán)運(yùn)作
4.1 聚焦客戶價(jià)值，打通商業(yè)閉環(huán)
4.2 穿插作戰(zhàn)，打破部門墻，飽和攻擊
4.3 與區(qū)域組織融合，聯(lián)合作戰(zhàn)
4.4 構(gòu)建數(shù)字化平臺(tái)，保證快速響應(yīng)
4.5 軍團(tuán)的KPI考核與牽引 
研討：華為在極限生存壓力下，有哪些應(yīng)對(duì)舉措，對(duì)我們有什么借鑒意義？如何構(gòu)建敏捷組織突破商業(yè)困境？

第七講：組織變革與管理
1. 企業(yè)管理變革的常見動(dòng)因
2. 華為流程變革的概述
3. 改變?nèi)说挠^念，習(xí)慣和行為，變革管理要實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)人磨芯”
4. 提升變革能力，華為變革管理方法的“船模型”
5. 營造“人人為我，我為人人”團(tuán)隊(duì)變革文化
6. 華為成功領(lǐng)導(dǎo)變革的8個(gè)步驟
7. 變革成功：戰(zhàn)略定力是關(guān)鍵，科學(xué)的方法是保證
研討：組織變革*的阻力是什么？借鑒華為的變革方法和步驟，如何提高變革管理的成功率？給出你的建議

組織創(chuàng)新變革課程