人力資源通關(guān)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)?（中階課程）
講師：張國(guó)良 瀏覽次數(shù)：2572
課程描述INTRODUCTION
· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理· 人事專員
培訓(xùn)講師：張國(guó)良
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源通關(guān)實(shí)戰(zhàn)課程
【課程背景】
當(dāng)眾多的企業(yè)面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力時(shí)，往往最頭疼的是員工能力不能達(dá)成管理要求，關(guān)鍵人才復(fù)制困難，后備人才梯隊(duì)建設(shè)乏力。而員工面對(duì)公司發(fā)展的同時(shí)，也在思考自身的發(fā)展道路在哪里？以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展無(wú)法本質(zhì)解決員工的能力提升，“空降兵”的引進(jìn)也不能根本上解決公司人才緊缺的困境，諸多的矛盾引發(fā)我們思考：
深陷KPI和績(jī)效管理中的企業(yè)，HR未來(lái)的發(fā)展道路在哪里？
是什么真正制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的各種管理問(wèn)題背后的HR解決思路是什么？
如何構(gòu)建企業(yè)的素質(zhì)模型和任職資格管理體系，實(shí)現(xiàn)員工的多通道發(fā)展？
如何從根本上解決公司人才“青黃不接”的難題？
如何將勝任素質(zhì)模型、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與人才盤(pán)點(diǎn)、人才梯隊(duì)、員工選拔與激勵(lì)進(jìn)行有效的銜接？
【課程收益】
1、掌握人才管理的CARD模型構(gòu)建方法
2、掌握勝任力素質(zhì)模型的作用與構(gòu)建步驟
3、學(xué)會(huì)用BEI行為事件訪談等方法構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型
4、熟悉任職資格標(biāo)準(zhǔn)的組成與建立的流程
5、掌握任職資格標(biāo)準(zhǔn)的編制方法與認(rèn)證方式
6、綜合運(yùn)用素質(zhì)模型模型與潛力、績(jī)效評(píng)估進(jìn)行關(guān)鍵人才識(shí)別
7、學(xué)會(huì)人才盤(pán)點(diǎn)的方法與人才地圖的構(gòu)建
8、掌握人才梯隊(duì)搭建的方法與操作要點(diǎn)
【課程大綱】
第一單元：開(kāi)啟人才管理新模式
1、案例分析：公司發(fā)展的困境
2、什么是人才管理
3、人才管理與人力資源管理的區(qū)別
4、人才管理的目標(biāo)就是提供足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才
5、案例工具：如何確定人才數(shù)量
6、案例工具：如何制定公司三年人才戰(zhàn)略
7、工具：人才管理的CARD模型
第二單元：人才標(biāo)準(zhǔn)體系—勝任力素質(zhì)模型
一、素質(zhì)的由來(lái)與內(nèi)涵
1、考考你：哪一個(gè)是好司機(jī)
2、討論：?jiǎn)T工績(jī)效決定因素
3、素質(zhì)的由來(lái)與內(nèi)涵
4、案例：醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事
5、工具：素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型
6、討論：項(xiàng)羽為何敗給劉邦
7、優(yōu)秀企業(yè)素質(zhì)模型實(shí)踐：聯(lián)想與萬(wàn)科
8、勝任力基本概念與模型
二、勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的方法
1、勝任力建模的方法
2、BEI行為事件訪談法
-專家小組法
-問(wèn)卷調(diào)查法
3、演練：BEI行為事件訪談
4、勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的六大步驟
5、案例：某公司構(gòu)建勝任力素質(zhì)方法
6、勝任力素質(zhì)的描述方法
三、勝任力素質(zhì)模型的應(yīng)用
1、基于素質(zhì)的人才盤(pán)點(diǎn)
2、基于素質(zhì)的人才甄選
3、基于素質(zhì)的員工培養(yǎng)
4、基于素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)
5、案例：某大型公司基于勝任力素質(zhì)的培訓(xùn)計(jì)劃
四、工具：
1、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)詞典庫(kù)
2、BEI行為訪談大綱
3、BEI行為訪談表
4、勝任力重要性調(diào)查問(wèn)卷
5、 勝任力與績(jī)效相關(guān)關(guān)系調(diào)查問(wèn)卷
第三單元：人才標(biāo)準(zhǔn)體系—任職資格體系開(kāi)發(fā)
一、任職資格與企業(yè)發(fā)展
1、任職資格與企業(yè)發(fā)展
2、案例：T公司的煩惱
3、任職資格管理的內(nèi)涵
4、任職資格的區(qū)分
-任職資格與素質(zhì)模型
-任職資格與績(jī)效管理
-任職資格與任職條件
-任職資格與職稱管理
二、任職資格體系設(shè)計(jì)
1、任職資格管理理論基礎(chǔ)
2、任職資格設(shè)計(jì)路徑
3、職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建的三個(gè)步驟
4、案例：華為公司的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
5、橫向分類——職族、職類劃分
6、縱向分級(jí)—任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
7、角色等級(jí)定義的參考維度
三、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
1、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)
2、資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法
3、勝任素質(zhì)的編寫(xiě)要求
4、行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則與思路
5、案例：某公司人力資源人員行為單元
6、行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)
7、 演練：行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)
四、任職資格認(rèn)證與應(yīng)用管理
1、任職資格認(rèn)證的四原則與流程
2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)各模塊適用范圍
3、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)方法
4、案例：任職資格認(rèn)證360度評(píng)價(jià)法
5、能力標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證通常采用的認(rèn)證方法
6、認(rèn)證等級(jí)評(píng)定
7、任職資格管理應(yīng)用領(lǐng)域
-建立職業(yè)發(fā)展通道
-構(gòu)建人才梯隊(duì)
-員工能力發(fā)展
-實(shí)施有效激勵(lì)
五、工具：
1、用魚(yú)骨圖設(shè)計(jì)行為單元
2、360°評(píng)估法
3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定表
4、某公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)
第四單元：人才評(píng)價(jià)體系—人才評(píng)鑒體系甄選
1、人才測(cè)評(píng)與人才評(píng)鑒的區(qū)別
2、人才評(píng)鑒的維度
3、篩選與評(píng)估時(shí)的工具選擇
4、工具：人才評(píng)鑒的工具甄選
5、如何在選才流程中應(yīng)用評(píng)價(jià)體系
6、工具：無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的應(yīng)用
7、工具：評(píng)鑒中心
8、工具：360度測(cè)評(píng)
第五單元：人才盤(pán)點(diǎn)體系——關(guān)鍵人才盤(pán)點(diǎn)
一、人才盤(pán)點(diǎn)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
1、案例：為何成功的中層卻變成了失敗的高管
2、突破企業(yè)管理的人才困境
3、人才盤(pán)點(diǎn)是培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵
4、什么是人才盤(pán)點(diǎn)
5、人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值（為何盤(pán)）
6、人才盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容(盤(pán)什么）
7、人才盤(pán)點(diǎn)的范圍（盤(pán)什么）
8、人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)機(jī)（什么時(shí)間盤(pán)）
9、人才盤(pán)點(diǎn)的方式（怎么盤(pán)）
二、人才盤(pán)點(diǎn)的組織盤(pán)點(diǎn)
1、偉大的領(lǐng)導(dǎo)，還是偉大的組織
2、組織盤(pán)點(diǎn)的模板
3、組織氛圍的盤(pán)點(diǎn)內(nèi)容
4、為何測(cè)評(píng)敬業(yè)度而不是滿意度
5、“員工滿意度調(diào)查”的誤區(qū)
6、蓋洛普公司的Q12盤(pán)點(diǎn)
三、組織盤(pán)點(diǎn)的人才盤(pán)點(diǎn)
1、識(shí)別組織的關(guān)鍵崗位
2、關(guān)鍵崗位的評(píng)估流程
3、尋找公司的高潛人才
4、高績(jī)效員工≠高潛質(zhì)員工
5、基于能力、績(jī)效與潛能的高潛力員工評(píng)價(jià)
6、識(shí)別關(guān)鍵人才
-能力識(shí)別
-績(jī)效識(shí)別
-潛力識(shí)別
7、工具：潛力提取的五步法
四、繪制組織人才地圖
1、從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
2、案例：GE\\HP\\Adidas的人才九宮格
3、案例：聯(lián)想集團(tuán)的兩會(huì)
4、案例：聯(lián)想集團(tuán)的關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)
五、人才盤(pán)點(diǎn)的操作方法與步驟
1、人才盤(pán)點(diǎn)的六步流程
2、準(zhǔn)備人才盤(pán)點(diǎn)
3、開(kāi)好人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)議
4、其他關(guān)鍵問(wèn)題
六、工具：
1、關(guān)鍵崗位評(píng)估模型
2、能力與績(jī)效九宮格
3、潛力與績(jī)效九宮格
4、基于組織結(jié)構(gòu)拓展型人才地圖
第六單元：人才培養(yǎng)體系—后備人才梯隊(duì)搭建
一、人才梯隊(duì)保障企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力
1、人才戰(zhàn)略的落地措施-人才梯隊(duì)建設(shè)
2、案例：豐田與吉利集團(tuán)的人才梯隊(duì)
3、國(guó)內(nèi)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)面臨的普遍困境
二、人才梯隊(duì)建設(shè)的方法與步驟
1、人才梯隊(duì)建設(shè)的“一庫(kù)四機(jī)制”
2、人才梯隊(duì)建設(shè)的流程
3、案例：神威藥業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)流程
4、人才梯隊(duì)建設(shè)的五大核心任務(wù)
5、入庫(kù)：人才盤(pán)點(diǎn)
6、后備人才的繼任計(jì)劃-明確繼任人
7、出庫(kù)：崗位人才的甄選
8、人才出庫(kù)選拔機(jī)制
三、人才梯隊(duì)的培養(yǎng)方法
1、人才梯隊(duì)培養(yǎng)的六個(gè)方法
2、案例：海爾戰(zhàn)略人才的多元化培訓(xùn)方式
3、不同培訓(xùn)方法的效果比較
4、工具：人才培養(yǎng)體系的發(fā)展階段模型
5、案例：中糧集團(tuán)特色的人才培養(yǎng)方法
6、人才梯隊(duì)培養(yǎng)的責(zé)任劃分
9、出庫(kù)認(rèn)證的操作方法
10、案例：美的集團(tuán)人才戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)
四、工具：
1、人才盤(pán)點(diǎn)的FKP模型
2、入庫(kù)測(cè)評(píng)報(bào)告
3、后備人才繼任計(jì)劃表
能力重要性—可塑性矩陣表
人力資源通關(guān)實(shí)戰(zhàn)課程
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/304603.html
已開(kāi)課時(shí)間Have start time
- 張國(guó)良
[僅限會(huì)員]