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集成供應(yīng)鏈ISC公開課

課程背景
市場(chǎng)需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場(chǎng)需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問題。
本課程探討并梳理“如何快速提升供應(yīng)鏈的交付、柔性、成本、品質(zhì)等核心競(jìng)爭(zhēng)能力”

課程大綱
第一講；供應(yīng)鏈的全局觀
1.供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”
討論：你所理解的供應(yīng)鏈
1)供應(yīng)鏈模型：SCOR
2)采購(gòu)和供應(yīng)管理
3)物流管理：從A點(diǎn)到B點(diǎn)
4)運(yùn)營(yíng)管理：千遍萬遍不走樣
5)供應(yīng)鏈管理的幾個(gè)"小親戚" 
2.供應(yīng)鏈管理的演變
1)供應(yīng)管理協(xié)會(huì)（ISM）
2)運(yùn)營(yíng)管理協(xié)會(huì)（APICS）
3)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)（CSCMP）
3.供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作
1)為何不協(xié)作
職能導(dǎo)向  職能目標(biāo)
效率型指標(biāo)（豎向）VS 服務(wù)型指標(biāo)（橫向）
2)解決方案 – 建立強(qiáng)相關(guān)的橫向指標(biāo)
3)供應(yīng)商按時(shí)交貨率
4)供應(yīng)鏈管理的"儒家"與"法家" 
【案例】 找替換供應(yīng)商時(shí)，技術(shù)與質(zhì)量不積極
4.集成供應(yīng)鏈：為什么集成不起來
1)供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理
a.關(guān)系與鏈接
b.無縫
2)問題沒法在產(chǎn)生問題的層面解決
3)催貨的例子
4)供應(yīng)鏈發(fā)展階段
5)三個(gè)層面的供應(yīng)鏈集成
5.供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)品流、信息流和資金流的集成
電商興起是資金流、信息流改善的結(jié)果
【案例】 40天引擎計(jì)劃與三流集成
6.打造短交期、高柔性、低成本集成供應(yīng)鏈解決方案：
1)前端防雜
2)后端減重
3)中間治亂

第二講：前端防雜
【案例】從OPPO和蘋果說產(chǎn)品的復(fù)雜度
1.復(fù)雜度的來源
1)差異化戰(zhàn)略
2)大規(guī)模定制
3)在漸趨飽和的市場(chǎng)高速增長(zhǎng)
4)全球、全國(guó)擴(kuò)張
5)資金充沛，決定做什么都容易，決定不做什么難
6)缺乏約束的創(chuàng)新
7)滯后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)急于趕超
復(fù)雜度是善意整出來的
復(fù)雜度是專家整出來的
2.復(fù)雜度是個(gè)雙頭怪
1)高層管理
a.戰(zhàn)略層面決策
b.決定產(chǎn)品的種類、型號(hào)
2)執(zhí)行層面
a.影響設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化
b.影響零件重復(fù)使用
3.復(fù)雜度的好壞
1)客戶愿意付錢的就是“好”復(fù)雜度
【小貼士】為什么沒有山寨飛機(jī)？
2)表面上看是技術(shù)問題，實(shí)際上是管理問題
4.價(jià)格有市場(chǎng)決定，成本由復(fù)雜度決定
例子：牙刷的例子
硅谷中餐館為何難以持久
5.復(fù)雜度的三個(gè)維度
1)產(chǎn)品復(fù)雜度
2)組織復(fù)雜度
3)流程復(fù)雜度
6.產(chǎn)品復(fù)雜度控制：
1)不能只怪客戶
2)不要把所有格子都填滿
3)供應(yīng)鏈職能扮演核心角色
產(chǎn)品復(fù)雜度的三個(gè)層次
【案例】好庫(kù)存、壞庫(kù)存
7.流程復(fù)雜度控制：
1)必須以客戶為導(dǎo)向
2)復(fù)雜的流程與復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)伴
3)除了由產(chǎn)品復(fù)雜度帶來，根本原因是未從客戶角度梳理流程
【案例】首都機(jī)場(chǎng)U2航站樓的安檢
【案例】匯豐銀行安全密鑰
8.流程優(yōu)化
1)改善是心態(tài)問題，不是能力問題
2)魔鬼出在細(xì)節(jié)里
3)自上而下的推動(dòng)來優(yōu)化
4)流程優(yōu)化屬于重要但不緊急的任務(wù)，被一拖再拖
5)需要下決心
6)以結(jié)果為導(dǎo)向，以客戶為目標(biāo)
7)尊重并執(zhí)行流程，即使覺得流程不適用
9.組織復(fù)雜度：
1)組織手段不是“邦迪”
2)名義上是小組，其實(shí)是委員會(huì)
3)內(nèi)在約束和外在約束
4)組織的服務(wù)功能和監(jiān)督功能
5)績(jī)效考核的解決方案
10.產(chǎn)品、組織和流程三管齊下，降低復(fù)雜度，降低成本
1)供應(yīng)鏈降本的三個(gè)臺(tái)階也是降低復(fù)雜度
2)從0-1和從1-N的復(fù)雜度焦點(diǎn)
3)設(shè)計(jì)承擔(dān)領(lǐng)袖責(zé)任
4)復(fù)雜度控制得“全民皆兵”

第三講：后端減重
1.中國(guó) GDP 比重
2.重資產(chǎn)運(yùn)作的問題
1)資本投入多為簡(jiǎn)單的擴(kuò)大再生產(chǎn)
2)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，過度投入帶來固定資產(chǎn)成本水漲船高
3)500 強(qiáng)企業(yè)盈利水平下滑
4)重資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張，獲得了市場(chǎng)，失去了利潤(rùn)
5)豎向集成，構(gòu)建全供應(yīng)鏈
6)供應(yīng)鏈管理能力弱
a.花錢容易，掙錢難
b.無法通過市場(chǎng)機(jī)制整合供應(yīng)商資源
7)資產(chǎn)與現(xiàn)金
案例：京東和亞馬遜自建物流
3.輕資產(chǎn)、專業(yè)化
1)微笑曲線
2)海爾的“去制造化”
3)資本回報(bào)率高的，不是企業(yè)擅長(zhǎng)的
4)提高管理能力
a.三大戰(zhàn)略職能 （研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈）
5)比亞迪垂直整合策略
4.供應(yīng)商管理能力是輕資產(chǎn)的必要條件
1)有采購(gòu)，但沒有供應(yīng)商管理
a.流程
b.組織
c.KPI（客觀信息）
2)供應(yīng)商是公共草地
3)供應(yīng)商管理五步流程
5.供應(yīng)商管理誤區(qū)一：追求料號(hào)、項(xiàng)目層次的小優(yōu)化，犧牲供應(yīng)商層面的大優(yōu)化
1)項(xiàng)目?jī)?yōu)化：招投標(biāo)
2)料號(hào)優(yōu)化：多家詢價(jià)
3)豎向集成
4)供應(yīng)商數(shù)量
a.戰(zhàn)略供應(yīng)商
b.供應(yīng)商分級(jí)
5)供應(yīng)數(shù)量的分散
案例：*價(jià)中標(biāo)是采購(gòu)能力不足的表現(xiàn)
6.供應(yīng)商管理誤區(qū)二：輕選擇、重淘汰的頻繁試錯(cuò)
1)大公司項(xiàng)目初期選擇供應(yīng)商的盲目性
a.試錯(cuò)成本高
b.問題風(fēng)險(xiǎn)大
2)淘汰是“逃避”的代名詞
3)集中力量督促、幫助現(xiàn)有供應(yīng)商解決問題
a.SD Project
b.SD Activity
4)成為獅子以后，無法逃避
5)供應(yīng)商開發(fā)
7.供應(yīng)商管理誤區(qū)三：過度依賴市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來管理供應(yīng)商
1)過度依賴競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的缺點(diǎn)
a.能持久嗎？
b.成本結(jié)構(gòu)分析可靠嗎？
2)異常充分的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”
3)多少個(gè)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)才算充分競(jìng)爭(zhēng)
a.大飛機(jī)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)
b.CPU競(jìng)爭(zhēng)
4)不充分競(jìng)爭(zhēng)是常態(tài)
5)一夫一妻制
8.打造*供應(yīng)商管理職能：走輕資產(chǎn)之路
1)完善供應(yīng)商管理的流程、系統(tǒng)和組織
2)加強(qiáng)技術(shù)力量
3)投入資源

第四講：中間治亂
1.庫(kù)存
1)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的焦點(diǎn)問題
2)屢戰(zhàn)屢敗的老總降庫(kù)存運(yùn)動(dòng)
2.深層次理解庫(kù)存
1)庫(kù)存成本的構(gòu)成
2)庫(kù)存的種類和根源
3.預(yù)測(cè)
1)銷售做不好預(yù)測(cè)
2)好的預(yù)測(cè)是由數(shù)據(jù)開始、由判斷結(jié)束
3)建立問責(zé)機(jī)制
4)采購(gòu)不得調(diào)整需求預(yù)測(cè)
a.預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低
b.供應(yīng)商良率
c.調(diào)整本身意味著職能之間的博弈
5)準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤預(yù)測(cè)
4.計(jì)劃
1)績(jī)效貌似是執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)是計(jì)劃出來的
2)計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎，驅(qū)動(dòng)
a.采購(gòu)
b.運(yùn)營(yíng)
c.物流
3)計(jì)劃是本土企業(yè)的短板
計(jì)劃不到位是職業(yè)經(jīng)理人問題
4)計(jì)劃是確定需求、細(xì)化目標(biāo)的過程
5)公司大了，供應(yīng)鏈計(jì)劃不能再是兼職工作
計(jì)劃不是新兵訓(xùn)練營(yíng)和老弱病殘休養(yǎng)所
5.供應(yīng)鏈第一道防線：需求預(yù)測(cè)
1)無法回避需求預(yù)測(cè)
a．推拉結(jié)合也離不開預(yù)測(cè)
b．要預(yù)測(cè)，是因?yàn)楣?yīng)鏈響應(yīng)能力有限
c．沒有預(yù)測(cè)，意味著由多個(gè)預(yù)測(cè)
2)始于數(shù)據(jù)，終于判斷
a.存量來自數(shù)據(jù)，增量來自判斷
b.誰的數(shù)據(jù)
c.誰的判斷、判斷什么
3)尋找和管理“大石頭”
a.聚焦重點(diǎn)，好鋼用在刀刃上
b.盡早發(fā)現(xiàn)，盡早糾錯(cuò)
c.他沒說，你問了嗎？
4)誰在做需求預(yù)測(cè)
a.讓聽到炮聲的人做計(jì)劃是個(gè)誤區(qū)
b.為何沒法建立獨(dú)立的計(jì)劃職能
5)流程與組織改善
a．計(jì)劃與執(zhí)行分離
c.什么樣的人適合做需求計(jì)劃
d.需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給誰
a)計(jì)劃與執(zhí)行二度分離
b)需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給銷售 VS 一線銷售提需求
6)做準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)
a．選擇合適的預(yù)測(cè)顆粒度
a)組織
b)產(chǎn)品
c)時(shí)間
b.誰的預(yù)測(cè)更準(zhǔn) 計(jì)劃 or 銷售
c.一線銷售做不好需求預(yù)測(cè)
d.銷售提需求，計(jì)劃做判斷，如何？
7)需求計(jì)劃的績(jī)效考核
a．要不要考核？
b．考核啥？
8)三種基本的預(yù)測(cè)方法
a.時(shí)間序列預(yù)測(cè)
a)移動(dòng)平均法
b)指數(shù)平滑法
b．趨勢(shì)預(yù)測(cè)
a)霍爾特指數(shù)平滑法
b)季節(jié)性+趨勢(shì)
c．基于相關(guān)性的預(yù)測(cè)
線性回歸
d.最基本的方法也是最重要的
9)預(yù)測(cè)不是衡量準(zhǔn)確性，而是偏差率
a.長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)
b.計(jì)劃體系改進(jìn)
c.改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈
10)控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動(dòng)
a.供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)
b.形成原因
a)多重需求預(yù)測(cè)
b)批量生產(chǎn)、采購(gòu)
c)價(jià)格浮動(dòng)、促銷
d)理性預(yù)期
c．解決方案
a)跨行
b)外包
c)信息共享
6.供應(yīng)鏈第二道防線：庫(kù)存計(jì)劃
1)預(yù)測(cè)之不足，安全庫(kù)存來補(bǔ)
2)量化不確定性，設(shè)定安全庫(kù)存
a．量化需求不確定性
b．量化有貨率
c．計(jì)算安全庫(kù)存
d．改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈
3)會(huì)設(shè)安全庫(kù)存，計(jì)算再訂貨點(diǎn)就很容易
a.定量 VS 不定量
b.定期 VS 隨時(shí)
案例：
隨時(shí)補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算
定期補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算
4)計(jì)劃職能的績(jī)效考核
a.客戶服務(wù)水平
b.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率
c.呆滯庫(kù)存
5)平衡庫(kù)存與需求的方法
a.VMI
b.Consignment
c.Schedule Agreement
6)長(zhǎng)尾產(chǎn)品：庫(kù)存計(jì)劃*挑戰(zhàn)
7)庫(kù)存計(jì)劃優(yōu)化：組織和系統(tǒng)的博弈
8)庫(kù)存多少才合理
a.庫(kù)存的邊際周轉(zhuǎn)率
b.優(yōu)化能力帶來優(yōu)化庫(kù)存
9)四分法識(shí)別、管控庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)
a.所有短缺，最后總是以過剩收尾
b.庫(kù)存控制：打不死的小強(qiáng)
10)降低庫(kù)存
a.避免互扣人質(zhì)的死循環(huán)
b.推動(dòng)意志力的極限
7.供應(yīng)鏈第三道防線：供應(yīng)鏈執(zhí)行
1)催貨的學(xué)問
a.第一優(yōu)先級(jí)：停線、十萬火急
b.第二優(yōu)先級(jí)：客戶訂單不能滿足
c.第三優(yōu)先級(jí)：計(jì)劃參數(shù)不能滿足
2)壯大自己，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)
3)要不要給供應(yīng)商需求預(yù)測(cè)
4)計(jì)劃能隨意變動(dòng)嗎？尊重供應(yīng)鏈的剛性
5)ERP：信息系統(tǒng)的核心應(yīng)用 （MRP)
6)電子商務(wù)：供應(yīng)鏈的電子連接  
舉例：EDI

第五講：案例：某德資企業(yè)的供應(yīng)鏈
1.企業(yè)背景介紹
1)大集團(tuán)背景
2)小集團(tuán)背景
3)2015 全德*工廠
2.采購(gòu)與供應(yīng)鏈組織
1)采購(gòu)部門：
a.戰(zhàn)略采購(gòu)
a)品項(xiàng)采購(gòu)經(jīng)理
b)品項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)
b.元器件開發(fā)
c.供應(yīng)商發(fā)展
d.項(xiàng)目采購(gòu)
e.非生產(chǎn)性物料
2)供應(yīng)鏈部門
a.客戶需求與供應(yīng)計(jì)劃
b.物料計(jì)劃
c.生產(chǎn)計(jì)劃
d.倉(cāng)庫(kù)管理
e.海關(guān)與物料管理
f.供應(yīng)鏈部門改善項(xiàng)目
3.有效的流程：
1)產(chǎn)品開發(fā)流程
2)全球化流程
3)目標(biāo)管理
4.平臺(tái)化產(chǎn)品
5.幾點(diǎn)改善
1)PRIO
2)Shiftability Index
3)Game Theoretical into Annual Negotiation
4)TSM
5)Logistic contract and EDI
6)VMI, SFP (Via CIP)
7)Digitalization

第六講：數(shù)字化平臺(tái)
1.華為 ISC+
2.谷斗資源職能優(yōu)化協(xié)同平臺(tái)

第七講：課程總結(jié)：
1.縮短交期
1)降低復(fù)雜度
2)建立客戶需求管理，降低不確定性
3)專職計(jì)劃人員
4)合理設(shè)置庫(kù)存計(jì)劃
5)VMI, Consignment, Schedule Agreement
6)供應(yīng)商管理
7)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)
8)供應(yīng)鏈管理信息化
2.提高柔性
1)尊重剛性
2)降低復(fù)雜度
3)建立客戶需求管理，降低不確定性
4)專職計(jì)劃人員
5)合理設(shè)置庫(kù)存計(jì)劃
6)VMI, Consignment, Schedule Agreement
7)供應(yīng)商管理
8)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)
9)供應(yīng)鏈管理信息化
3.降低成本
1)降低復(fù)雜度
2)建立客戶需求管理，降低不確定性
3)專職計(jì)劃人員
4)合理設(shè)置庫(kù)存計(jì)劃
5)VMI, Consignment, Schedule Agreement
6)供應(yīng)商管理
7)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)
8)供應(yīng)鏈管理信息化
9)營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
10)供應(yīng)商成本分析
11)學(xué)會(huì)談判技巧

講師介紹
陳飚老師  采購(gòu)供應(yīng)鏈管理專家  
24年采購(gòu)供應(yīng)鏈實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
香港浸會(huì)大學(xué)碩士（亞洲50強(qiáng)大學(xué)）
中英雙語授課
CFLP注冊(cè)采購(gòu)師（全國(guó)首批）
霍尼韋爾六西格瑪（綠帶認(rèn)證）
ITC（國(guó)際貿(mào)易中心）采購(gòu)師培訓(xùn)客座講師
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
供應(yīng)鏈管理、采購(gòu)與供應(yīng)商、采購(gòu)談判、倉(cāng)儲(chǔ)物流、采購(gòu)成本管理等

集成供應(yīng)鏈ISC公開課