欧美乱大交av_美女视频黄免费看_国产情久久久久久一区二区三_国产av一区二区久久_欧美日韩av久久久_久久精品国产亚洲av久试看 _日韩高清影院_大陆国产av

HR價值重塑課程

課程背景：
正如2018年7月6日，任正非在與華為總干部部及人力資源部相關主管的溝通中所談到的，“我對法務部的批示，不是要做世界上最好的法務部，我要的是最適配我們生產(chǎn)的合作者。我對財經(jīng)管理部的批示，不是要做世界上最好的財經(jīng)管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么是緯線？就是要搞明白服務對象，為誰服務，首先要懂得誰”。
受到近年來“業(yè)務領先”的思維影響，企業(yè)人力資源管理也開始倡導“BP風”，不僅HR 有HRBP ，財務也有財務BP ，法務有法務BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的縮寫,一般是指深入到業(yè)務線的職能合作伙伴，他們更多地是用自己的專業(yè)來賦能和服務業(yè)務發(fā)展，兼顧業(yè)務發(fā)展的合法性與合規(guī)性。其實，很多企業(yè)在推動HR三支柱的過程中容易走入一個誤區(qū)，就是過于強調(diào)HRBP 要具有業(yè)務思維，而忽略了HRSSC、COE也要具備業(yè)務思維；過于強調(diào)HRBP 要與業(yè)務對接、洞察業(yè)務需求，而忽略了HRSSC、COE也要與業(yè)務頻繁的互動和交流，尤其是在HR三支柱剛剛成立之初的階段，要做到“全營一桿*”、“力出一孔”和“利出一孔”。業(yè)務伙伴的思維，絕不是某一個崗位要具備的思維，而是全員都要有業(yè)務敏銳度，并在這個過程中找尋到為業(yè)務能夠提供怎樣的幫助和支持，以此證明自己的價值所在。

課程收益：
學員能夠全面了解HR三支柱的興起背景以及在企業(yè)經(jīng)營中所肩負的使命
學員能夠通過*的思維以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法
學員能夠了解HRBP、HRSSC、COE之間有效運轉(zhuǎn)的3D原則與體系建設
學員能夠通透的了解BP思維并非是HRBP所必備的，HRSSC、COE更需具備
學員能夠掌握如何利用關鍵時刻推動組織績效變革，提升跨團隊協(xié)作

課程對象：
HR從業(yè)者、業(yè)務部門負責人

課程方式：
小組共創(chuàng)+視頻賞析+概念講解+案例分析

課程大綱
組建學習小組與課前問題收集
第一節(jié)、溯本清源：HR三支柱的興起與定位方法 
研討：HR三支柱興起背后的邏輯是什么？
一、HR三支柱興起背后的代表人物與內(nèi)在邏輯
1）拉姆·查蘭—分拆人力資源部
2）戴維·尤里奇—基于業(yè)務需求設計人力資源部門的職能
3）兩位大師背后的主張意圖均是業(yè)務為導向，強調(diào)“為客戶創(chuàng)造價值”
二、任正非、張一鳴對HR部門的要求引發(fā)的觀點
1）HR要走近業(yè)務
2）HR應服務業(yè)務
3）HR應懂業(yè)務，而非管理
研討：HR如何做到“懂業(yè)務“？
三、“懂業(yè)務“需要關注的4個內(nèi)容
1）價值創(chuàng)造—解決哪些客戶的那些需求？
2）價值傳遞—如何觸達客戶，產(chǎn)生交易？
3）價值獲取—客戶維護為此買單？利潤如何？
4）價值保障—需要哪些資源保障業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展？
四、HR”懂業(yè)務“的4中常見舉措
1）深入了解業(yè)務部門
2）學習業(yè)務知識
3）與業(yè)務部門密切合作
4）分析業(yè)務數(shù)據(jù)
案例：深度了解“業(yè)務”經(jīng)驗分享
研討：HR三支柱會是HR發(fā)展的最終形態(tài)嗎？
五、VUCA時代，人力資源發(fā)展需從關注功能到關注業(yè)務
1）從行政管理到VUCA時代HR的6大階段
2）組織結(jié)構(gòu)的設計是為了滿足不同階段企業(yè)的發(fā)展所需
六、HR三支柱的4個觀點
1）非標準：非放之四海而皆準，要因地制宜
2）中間態(tài)：非最終狀態(tài)，而是提供了靈活高效和貼近業(yè)務的管理模式
3）非普適：不同的戰(zhàn)略、組織環(huán)境、業(yè)務需求對三支柱的要求也不用
4）重戰(zhàn)略：以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略所需，而非個人的主觀意識決定
研討：VUCA時代HR如何做好自身定位呢？
七、HR定位的三大工具
1）團隊定位：HR定位工具一“*”
2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”
3）個人定位：HR定位工具三“連連看”（四看、兩心、七眼）
八、傳統(tǒng)HR的定位與具備業(yè)務合作伙伴思維的HR定位五大不同
1）工作努力：基于專業(yè)發(fā)展VS基于業(yè)務發(fā)展
2）工作動機：管理者VS 成就者
3）驅(qū)動工作：監(jiān)督者 VS 幫扶者
4）文化管理：傳播者 VS 締造者
5）價值創(chuàng)造：消費者 VS 創(chuàng)造者
共創(chuàng)：基于企業(yè)當前發(fā)展階段的HR團隊使命、愿景、價值主張共創(chuàng)
總結(jié)：組織的調(diào)整與重構(gòu)，關聯(lián)到組織整體的方方面面，需要相關方均能參與其中

第二節(jié)、求同存異：HR三支柱的運作邏輯與角色分工
一、理想狀態(tài)下的HR三支柱的運作邏輯（3D）
1）Discover :HRBPàCOE 
2）Design :COEàHRSSC
3）Deliver : HRSSC àHRBP
研討：在理想狀態(tài)下的HR三支柱各板塊服務重點客戶是誰？
二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工
1）COE：HR領域?qū)＜?，重點服務管理層與HRBP
2）HRBP：人力資源通才，主要服務業(yè)務部門
3）HRSSC：標準化HR服務的提供者，服務全員
共創(chuàng)：基于理想狀態(tài)下的HR三支柱從業(yè)者的基本能力構(gòu)成有哪些？
三、COE的基本能力構(gòu)成
方案設計與交付能力
專業(yè)影響力
靈活性和原則性平衡
領先的專業(yè)實踐知識
四、HRBP的基本能力構(gòu)成
業(yè)務敏銳度
咨詢服務能力
人際連接力
業(yè)務知識
HR通用知識
五、HRBP的基本能力構(gòu)成
客戶服務能力
精細化管理能力
流程優(yōu)化與標準化能力
事務處理能力
知識拓展：戴維·尤里奇的HR九大勝任力模型
六、企業(yè)保障HR三支柱有效運作的基礎：全局觀、整體觀、業(yè)務思維
研討：如何衡量HR組織轉(zhuǎn)型的有效性？
七、HR組織轉(zhuǎn)型有效性的5個參考緯度--時間占比分析法（4增1減）
1）HR團隊管理者花在戰(zhàn)略性工作的時間增長
2）HRBP在戰(zhàn)略、咨詢和專項交付方面花費的時間增長
3）COE 在戰(zhàn)略、咨詢和設計方案方面花費時間增長
4）HRSSC在標準化服務和客戶滿意度提升方面花費時間增長
5）HRBP和COE在事務處理和客戶服務方面花費時間減少
八、HR組織轉(zhuǎn)型有效性的3個參考緯度—客戶緯度
1）業(yè)務主管認為HRBP為業(yè)務帶來增值的業(yè)務主管比例增加
2）員工對HRSSC滿意度評分提升
3）HRBP認為COE具備解決方案所需知識、技能的占比增加
九、HR三支柱轉(zhuǎn)型成功的標志，應該由公司整體定義與評價，避免“自嗨”
研討：為何建議采用漸進方式推動HR三支柱？初期的挑戰(zhàn)有哪些？
十、漸進式推進HR三支柱的好處
1）減少公司內(nèi)部阻力
2）沉淀公司推廣經(jīng)驗
3）形成公司特有模式
十一、HR三支柱成立之初的漸進式推動流程—五步法
1）挑選實驗團隊
2）給予明確定義
3）借助事項練習
4）選出倡導者
5）確立公司模式
十二、HR三支柱初創(chuàng)期的挑戰(zhàn)與應對策略
HRBP的定位以及業(yè)務部門的接受度—與業(yè)務共同定位，上升到戰(zhàn)略層
HRBP與HR內(nèi)部的協(xié)同機制—根據(jù)組織成熟度逐步完善相關職能
COE與HRBP的協(xié)同—COE也要走近業(yè)務，不要成為坐在辦公室角落的人
HRSSC與HRBP的協(xié)同—從復雜到簡單，從簡單到標準，從標準到自動化
COE與HRSSC的協(xié)同—從個性化的需求變成規(guī)?；膽?br /> 案例分享：HR轉(zhuǎn)型與企業(yè)規(guī)模的關系
十三、HR三支柱初創(chuàng)期的關鍵定位策略：客戶認同
團隊共創(chuàng)：基于企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的風險識別與解決策略

第三節(jié)、沉淀經(jīng)驗：案例分析與常見話題交流分享
研討：HRBP該做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？
研討：HRBP要不要坐到業(yè)務團隊中？具體坐哪里？
研討：HRBP如何獲取業(yè)務的信任？
研討：HRBP的未來出路在哪里？
案例：HRBP工作理念、工作地圖、任務管理工具
案例：HR三支柱聯(lián)動—新入職員工管理
案例：HRBP推動企業(yè)會議變革
案例：HRBP 推動目標管理—主管行事歷
觀點：“蒼蠅不叮無縫的蛋”—“痛點“即“賣點”
知識點回顧與問題交流

HR價值重塑課程