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HRBP管理實務

【背景介紹】 
HRBP就是要做好人力資源部與業(yè)務部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業(yè)務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。主要關注于提供人事管理的咨詢來支持業(yè)務部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關鍵的成功要素。 但企業(yè)需要的是BPHR，不是HRBP，只有從業(yè)務角度去思考的HR才能算是BPHR，因此BPHR的核心思想必需是如何幫助業(yè)務部門進行更有效的經(jīng)營決策，推動經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 
為什么很多企業(yè)設立了HRBP，卻只能稱為“偽BP”？ 
所謂“業(yè)人融合”是如何發(fā)揮效力的？ 
BP的價值主要體現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)？ 
BP為何容易從“娘家人”淪為“婆家人”？ 

【課程收益】（我們的培訓目標：現(xiàn)場要求必需有產出） 
1.掌握企業(yè)運營的頂層戰(zhàn)略性思維； 
現(xiàn)場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、企業(yè)經(jīng)營與管理的關系、BP管理的三大目的 
2.掌握如BP的主要職能； 
現(xiàn)場學習成果：掌握BP管理的目的是什么，如何區(qū)分重點工作和例行工作、組織機制完善的重點工作、人才機制完善的重點工作、人力資源發(fā)展的四個階段及每個階段的重點工作 
3.BP管理的價值體現(xiàn)； 
現(xiàn)場學習成果：BP的主要工作職責及價值體現(xiàn)、BP應具備的核心能力 
4.掌握非人管理的實踐操作的核心 
現(xiàn)場學習成果： 1.如何指導業(yè)務部門進行目標分解、業(yè)績目標是如何制定的、客戶數(shù)量如何進行預測、新客戶和老客戶的劃分比例、如何解決業(yè)務員啃老不愿意開發(fā)新客戶的情況？ 2.如何制定業(yè)務部門的編制？ 3.組織搭建時部門和崗位的正確設置、工作量和專業(yè)度如何衡量和結合應用 4.部門職責和崗位職責編寫的正確方法，避免抄襲模仿 
5.業(yè)務部門薪酬體系設計的關鍵、5大類薪酬結構設計、提成的設計 
6.關鍵績效考核指標的設計三步法（經(jīng)實踐驗證最有效的方法） 
7.業(yè)績數(shù)據(jù)如何進行有效分析 
8.招聘和轉正標準的設計 
9.培訓與晉升掛鉤的設計 
10.人才盤點與評估 
11.獎金與晉薪的比例設計 

【課程特色】 實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。 
【課程對象】 1、HRBP； 2、中高層人力資源管理者。 
【課程時長】 1天，6小時

【課程內容】
第一部分 BP與企業(yè)運營的關系
BP是組織運營發(fā)展的產物，不要誤會BP的核心作用
1. BP的起源
2. 企業(yè)運營的目的
① 明白組織達的核心目標之間的邏輯關系？
實戰(zhàn)問題解讀：組織的六大核心目標的設計邏輯
② 不同目標實現(xiàn)對應的能力是不同的？
實戰(zhàn)問題解讀：經(jīng)營能力的4點要素和管理能力的3點要素
3. 企業(yè)做好經(jīng)營和管理的五大核心要素
應用工具：經(jīng)營管理的五星模型
4. 組織經(jīng)營與管理的核心
實戰(zhàn)問題解讀1：企業(yè)的頂層設計包括哪4項工作
實戰(zhàn)問題解讀2：人力資源發(fā)展的4個階段及核心職能
5. 組織的激勵來自于哪部分？
實戰(zhàn)問題解讀：為何組織的激勵來源不是績效？

第二部分 HRBP的價值
三支柱不是跟風設置，使命不了解，怎么達成應有的職能價值？
1. 衡量一家企業(yè)人力資源管理水平的三大標準
① 人力規(guī)劃的基礎作用
② 人力資源理解的精細程度
③ 人力資源提升話語權靠的是什么？
實例解析--千億上市公司的BP養(yǎng)成
實戰(zhàn)問題解讀：HRBP對業(yè)務的了解程度
2. 六大模塊 VS 三支柱
    ① 是否只有三支柱才能設立BP
② BP向誰匯報才合適？
3. COE的定位與價值體現(xiàn)
4. BP的定位與價值體現(xiàn)
5. BP的工作職能有哪些？
6. COE和HRBP應具備哪些能力？
實操解讀--COE和HRBP能力素質測評

第三部分 BPHR的實踐應用
BP不能把自己看做一般的HR，不具備高維理念和動機，就不具備成為BP的條件
1. 通過戰(zhàn)略解碼推動組織經(jīng)營決策
    ① 業(yè)務數(shù)據(jù)的收集
應用工具：經(jīng)營數(shù)據(jù)的收集與分析
    ② 簡易目標設計與制定思路
實戰(zhàn)問題解讀1：營業(yè)收入制定及分解的通用公式
實戰(zhàn)問題解讀2：老市場和新市場的收入占比是多少？
實戰(zhàn)問題解讀3：客戶數(shù)量怎么預測？
實戰(zhàn)問題解讀4：不定型情況下目標設計思路
實戰(zhàn)問題解讀5：如何解決業(yè)務員不愿意開發(fā)新客戶的情況？
    ③ 組織目標分解的四步法
應用工具1：單層次目標分解三步驟
應用工具2：組織目標分解的4x3法則
實戰(zhàn)問題解讀1：如何對分解的目標進行驗證
實戰(zhàn)問題解讀2：如何在目標分解階段就解決部門間扯皮、推責的現(xiàn)象
2. 正確設計機構及部門及崗位職責的編寫
實戰(zhàn)問題解讀1：部門和崗位從何而來
實戰(zhàn)問題解讀2：流程的重要性
應用工具1：工作量和專業(yè)度的衡量標準
應用工具2：部門職責與崗位編寫的六步驟
應用工具3：部門職責與崗位職責設計表格（經(jīng)過無數(shù)咨詢實踐后提煉）
3. 薪酬體系設計
① 崗位價值評估
實戰(zhàn)問題解讀1：海氏 VS 美氏的應用（哪一個更適合本土企業(yè)？）
應用工具：簡易薪酬價值系數(shù)評估
② 5類薪酬結構設計
實戰(zhàn)問題解讀：銷售類、技術類、生產類、組織管理類、職能部門類
③ 提成設計
應用工具1：菲爾德法
應用工具2：流程價值提成法
實戰(zhàn)問題解讀：如何滿足業(yè)務人員的“升官與發(fā)財”
4. 關鍵績效考核指標設計
實戰(zhàn)問題解讀1：如何鑒定和衡量哪些是關鍵績效考核指標
實戰(zhàn)問題解讀2：如何隨企業(yè)發(fā)展而調整考核
應用工具：關鍵績效考核指標提取的一個重點和三步驟
案例解析：某公司績效考核指標優(yōu)化
5. 招聘和轉正標準設計
    案例解析-某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用
實戰(zhàn)工具：崗位標準建設模板
6. 培訓需求與計劃制定
    實案例解析-某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用
實戰(zhàn)工具：培訓及晉升掛鉤的實戰(zhàn)應用
7. 人才盤點和評估
① 宮格介紹
② 如何利用宮格設定員工培養(yǎng)發(fā)展路線
實戰(zhàn)問題解讀：宮格9的人員如何發(fā)展？
③ 宮格設計與應用的三步法
實戰(zhàn)問題解讀1：傳統(tǒng)宮格設計時的關鍵錯誤
實戰(zhàn)問題解讀2：如何設計動態(tài)宮格？
實操練習-如何設計合理的宮格
實戰(zhàn)工具：宮格鑲嵌法
④ 如何設計獎金和晉升（薪）的分配
思考練習-根據(jù)人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
實戰(zhàn)工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例

HRBP管理實務