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【課程背景】   
房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了“土地紅利”、“金融紅利”，現(xiàn)在進入到了“管理紅利”的時代，不同時代有不同的政策和市場環(huán)境變化，房企應對環(huán)境變化尋找*的經(jīng)營模式來促進公司發(fā)展；每個時期的運營管理動作，都是應對變化的手段，而不是目的。經(jīng)營的底層邏輯才是我們面對變化時，產(chǎn)生適應新環(huán)境的運營管理動作的根本。
房地產(chǎn)行業(yè)要回歸本質，回歸有品質發(fā)展的底層邏輯。發(fā)展導向上，從規(guī)模導向回歸到均衡導向，平衡好增長、盈利、風險“三駕馬車”，實現(xiàn)經(jīng)營品質的回歸；
本課程將以實現(xiàn)有質量增長為目標，理解經(jīng)營的底層邏輯，實現(xiàn)“底層邏輯+環(huán)境變量=方法論”的培訓目的，并以運營管控體系搭建、輔助落地工具的方式，為房企發(fā)展提供運營助力。

【課程收益】   
1、如何劃分項目開發(fā)合理分期？確保產(chǎn)銷匹配？如何管好動態(tài)貨值？如何編制項目開發(fā)經(jīng)營計劃書？如何從源頭上驗證里程碑節(jié)點可達成性？規(guī)避計劃沒有計劃快？
2、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
3、真正做好項目的預警管理工作？
4、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
5、如何構建一個公司的會議管理體系？
6、如何構建一個科學合理的計劃運營績效考核機制？
7、如何落實項目經(jīng)理部的執(zhí)行力？
8、如何做好知識成果的沉淀？
9、運營部門的前途在哪里？為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞的作用？

【課程對象】   
董事長、總經(jīng)理、運營管理部相關人員、項目總經(jīng)理、人力資源部相關人員等房地產(chǎn)企業(yè)中高層管理人員。

【課程大綱】   
第一部分：【謀】戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（每個企業(yè)都可以做這塊）
一、X集團SWOT分析
1、X集團SWOT分析（分析過程省略）
2、在SWOT分析基礎上進行內部因素評估（IFE矩陣分析）
演練：計算出貴公司的競爭力分數(shù)
3、企業(yè)競爭力評估
二、內部資源能力評估
三、商業(yè)模式設計與評估報告
1、以現(xiàn)金流為導向、“039”或“3612”快周轉商業(yè)模式
2、勾地項目拿地即開工模式設計與解析
3、非勾地項目“3612”模式之“3”設計與解析
四、戰(zhàn)略定位及目標
1、從業(yè)務定位到戰(zhàn)略愿景的構想
2、“1+X”區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域的規(guī)模
3、經(jīng)營目標推演與規(guī)劃
4、五年經(jīng)營貨值與銷售額排布
5、五年經(jīng)營成果評價指標
五、市場分析及策略
1、X集團五年戰(zhàn)略地圖解析
2、精選進入城市、開展區(qū)域研究工作，把握城市“窗口期”脈搏，規(guī)避“踏空”風險
3、投資戰(zhàn)略：嚴控投資拿地卡位七大標準，積極尋找優(yōu)質土地資源
4、融資戰(zhàn)略：積極打通多種融資渠道，提升自有資金回報率
5、設計戰(zhàn)略：積極探索產(chǎn)品與配置標準化，優(yōu)先拿地前置強排與設計工作，鋪墊項目快周轉
6、成本戰(zhàn)略：認真落實兩個階段的采購與成本管理重任及拿地前五項前置采購工作，實現(xiàn)采購與成本管理工作的“多、快、好、省”
7、工程戰(zhàn)略：強化“兩控、 一管”，確保開發(fā)工期與產(chǎn)品質量
8、營銷戰(zhàn)略：堅持“以利導策”，打造狼性營銷的團隊，快速去化、提升存貨和應收賬款周轉率
9、財務戰(zhàn)略：堅持項目跟投制度，形成風險共擔、利潤共享機制
10、運營戰(zhàn)略：逐步打造以一級節(jié)點為抓手、專項激勵機制為輔助、制度建設為核心、工作指引為導向的高效項目運營&企業(yè)運營&戰(zhàn)略運營管理體系
11、組織戰(zhàn)略：從治理結構到授權體系的構想
12、人才戰(zhàn)略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多種模式相結合，輔之以各種渠道招募+人才盤點+學習成長制度模式

第二部分：【提】內部戰(zhàn)略（管理提升）計劃制定！
1、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？為什么總是到處在“救火”？
2、李氏戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例: Q地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖演練
3、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
案例：X“川島芳子”計劃、“金種子”計劃
→為什么說行政管理部、人力資源部、財務部門很容易考核？
4、企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
5、如何快速編制管理提升專項計劃？

第三部分：【定】年度開發(fā)量，到底應該定多少合理？如何做項目分期，如何確保產(chǎn)銷匹配？如何“產(chǎn)銷平衡”？
1、銷售量的背后本質是什么？
2、李氏項目分期法介紹
案例：從一個“胎死腹中”的項目看分期的“奇怪“方法；
案例：從一個商業(yè)綜合體看項目分期的“奇怪“方法；
案例：從一個50萬方的住宅項目開項目分期的“奇怪“方法；
3、如何做到“以銷定產(chǎn)“、“產(chǎn)銷平衡”？規(guī)避資金積壓或不夠賣的情況發(fā)生？
案例：一個失敗的案例，一個奇怪的激勵制度
4、項目如何劃分合理的項目分期？如何制定科學、合理的年度開發(fā)量與銷售目標？
演練：某項目的項目分期、年銷售目標、年新開工面積指標的測算方法
5、如何做好動態(tài)貨值管理？如何用一張圖來表示？
案例：懷胎法、生育法…

第四部分：【編】如何降低計劃沒有變化快？
1、為什么說計劃沒有變化快？
案例：B如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
“三點估算法”確定工作項的合理工期
2、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：“高品質”、“高溢價”里程碑節(jié)點選取制定方法
3、二級計劃：管“全局”
二級計劃的梳理方法與依據(jù)
案例：H標準工期解讀與計算
4、部門計劃：管“協(xié)同”
部門月度計劃的編制方法與技巧
什么是互提計劃？如何應用？
常見部門月度計劃編制的誤區(qū)有哪些？
5、如何解決各部門的協(xié)同問題？
案例：D企解決內部協(xié)同不力的案例

第五部分：【教】如何通過工作指引教導別人完成計劃工作項？ 
1、報批報建工作指引與案例解析；
2、部分招標采購合同標準化工作指引與案例解析；
3、部分工程施工工作指引與案例解析；
4、項目定位工作指引與案例解析；
5、商鋪定價工作指引與案例解析；
6、品牌墻工作指引與案例解析；
7、部分交樓階段工作指引&開發(fā)與物業(yè)交接資料清單與案例解析。

第六部分：【決】房企如何構建自己的會議&溝通&決策管理機制？
1、會議卡片的使用方法（會議管理“三化”）；
案例：L會議卡片中的“秘密”
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議室宣傳標語，不可以隨便亂掛的哦！
4、會議點檢表的使用方法；
案例：X企業(yè)會議點檢表
5、房地產(chǎn)企業(yè)會議的作用與構建方法與模板解析；
案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析

第七部分：【達】計劃運營與績效機制如何匹配？
1、碧桂園對萬科&龍湖&華潤績效考核體系的解讀；
2、績效從KPI來的，KPI又從哪里來的？
3、工作計劃完成質量，誰來確認？如何確認？標準是什么？
案例：完成標志物、下游評價的方法
4、項目目標責任書，該如何科學、合理的考核維度？
案例：X項目目標責任書的不足
5、各部門績效指標如何與運營相結合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
→項目籌備期、建設期、強銷期、交樓期管理側重點有何不同？績效機制如何匹配？權重如何側重？
6、計劃考核的星級標準該如何劃分？如何顛覆“摸腦袋”出來的權重？李氏星級標準設置法
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
7、行為態(tài)度考核指標從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
8、大型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法與案例；
9、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目節(jié)點獎設置方法&注意事項與案例
案例：Z/B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設置，進而確保公正公平？

第八部分：【管】運營管理部到底應該管什么？需要具備哪些素質模型和知識結構？
1、龍湖運營管控組織模式簡介，龍湖的“大運營”從何而來？為什么說龍湖的運營管控模式與PMO不能代表行業(yè)的模式？為什么不少房企學龍湖運營模式與PMO很多都不成功，反而形同虛設？
案例：龍湖運營組織管控模式解析，為什么說龍湖運營管理組織不能代表行業(yè)的模式？
2、運營管理中心組織該如何搭建？如何配置人力資源？
3、運營中心總經(jīng)理崗位職責與素質模型要求；
4、運營經(jīng)理崗位職責與素質模型要求；
5、規(guī)模房企運營總監(jiān)知識結構V3.0解析；
如何練就合格的運營部總監(jiān)？
兩個必做的動作；三本必看的書；四個必…
6、一家房地產(chǎn)企業(yè)的（計劃）運營部門的權責是什么？到底要管哪些事情？集團-城市公司-項目（計劃）運營崗位的權責分工是什么？
7、什么是數(shù)字化？什么是信息化？
8、計劃管理信息化，為何大多數(shù)企業(yè)做得不好？如何真正做好計劃管理信息化這個平臺？
9、房企數(shù)字化建設關鍵要點解析。

【講師簡介】   
李國雄：
十年中型企業(yè)中層管理經(jīng)歷，十年任職某房地產(chǎn)顧問工作室負責人；十年顧問老師期間，走遍全國80多個城市，深度接觸過全國超過250家房地產(chǎn)企業(yè)（不含內訓），每年幫助數(shù)家房地產(chǎn)企業(yè)擔任顧問；
李老師二十余年的甲方、顧問老師、甲方、顧問老師的生涯，積累了豐富的經(jīng)典案例和實戰(zhàn)經(jīng)驗，注重講解學員“未知”領域的知識，重視與學員的互動與交流。課程內容新、難度高、實用性強，海量信息定會讓您耳目一新、大飽耳福。
李老師2016年5月份開始出道講課并深受學員好評，2017年全年授課量達到100天，全國受訓學員超過一萬人，是房地產(chǎn)行業(yè)主講專業(yè)課中年授課量*的老師之一。
李老師主講的版權課程《運營為王---基于效能*化的房地產(chǎn)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)與指揮中樞（2019版）》（房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與計劃運營管理誤區(qū)及計劃達成十大有效手段），歷經(jīng)頻繁改版，在行業(yè)中享有極其崇高的地位和威望！曾服務過的企業(yè)有：萬科集團、魯能地產(chǎn)、K2地產(chǎn)、新城控股、綠都地產(chǎn)、天山集團（2次）、首鋼地產(chǎn)、永威置業(yè)等。

房企精益運營管理培訓